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快速消費品經(jīng)銷商到底怎么活？
如今美國和歐洲/中東的快消品批發(fā)商的經(jīng)營趨勢非常類似： 1) 合并和收購：零售商和批發(fā)商的各自聯(lián)合在1998年達(dá)到頂峰，其結(jié)果是產(chǎn)生了更大的零售連鎖店和批發(fā)商，聯(lián)合的力量包括松散的采購商沙龍或協(xié)會以及股份和集團(tuán)公司； 2) 供選渠道：自批發(fā)和直接面向商店的批發(fā)渠道正變得更為盛行，因為不同類型的零售商在公司運營流程中集成了傳統(tǒng)的分銷功能，借以降低運營成本。這些公司可同樣從那些適用于傳統(tǒng)批發(fā)行業(yè)的解決方案中受益； 3) 增值服務(wù)：近期的技術(shù)解決方案為快消品批發(fā)商提供增值服務(wù)帶來了機(jī)遇（例如，為零售商和制造商提供折扣管理、庫存計劃）�！� 在中國，經(jīng)銷商只要想在流通領(lǐng)域淘金，未來主要是三種功能形態(tài)： 1、 分銷商：區(qū)域寡頭才有飯吃，才能通過功能上的“加法”或者“減法”盈利；這種人會越來越少，而且只屬于少數(shù)具有“壟斷”能力的人，因為傳統(tǒng)經(jīng)銷的空間與機(jī)會一定隨著“經(jīng)銷空間”（銷售空間+信息不對稱空間）的減少而縮減。 100%的經(jīng)銷商把手中的網(wǎng)絡(luò)看成是自己的要價籌碼，但是，卻無法對廠家真實的呈現(xiàn)出來。當(dāng)經(jīng)銷商不敢也不能把網(wǎng)絡(luò)資料與生意關(guān)系跟廠家講清楚的時候，廠家就按照自我的市場目的把目標(biāo)量分配下去。目標(biāo)量在區(qū)域內(nèi)就是對經(jīng)銷商的唯一考察指標(biāo)。分銷產(chǎn)品或者說屯貨是經(jīng)銷商此刻最大的資本。一旦企業(yè)不再將量作為關(guān)鍵要求的時候，市場管理首先的約束對象就是分銷商，分銷商的利益首先被踐踏。 通常情況下，在大的分銷商之下，都會有量級在1-2千萬的諸多經(jīng)營終端的經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商正在快速的蠶食大分銷商的市場空間，象一條絞索把他們原本發(fā)達(dá)的分銷網(wǎng)絡(luò)禁錮住了。但是這些中小終端專業(yè)商因為實力有限，總是處于發(fā)展后勁不足的局面，壟斷一個郊縣的經(jīng)銷商還沒有出現(xiàn)。就目前來看，資本力量對于這些經(jīng)銷商來說是很關(guān)鍵的力量，這個關(guān)鍵力量總處于短板狀態(tài)，造成相當(dāng)部分經(jīng)銷商處于青黃不接的現(xiàn)實。 經(jīng)銷商能夠做的銷售工作具備五大內(nèi)容：開發(fā)、配送、結(jié)算、推廣和服務(wù)。但是最終還是要看實際效果，因此效率是所有企業(yè)對經(jīng)銷商的最大要求。經(jīng)銷商生存的根基來源于兩個要素：空間和效率。最短的時間內(nèi)高質(zhì)量的完成企業(yè)的要求，這要求具備這樣的特征——銷售空間的特征是否廣闊、分散、獨立；信息空間是否封閉、模糊、多變。在相同的空間內(nèi)，要求經(jīng)銷商在成本、時間、人力上為企業(yè)做減法，而在質(zhì)量、速度、服務(wù)上要求給企業(yè)做加法。不能滿足企業(yè)要求的自然就不會有下次合作的機(jī)會了。 做分銷商，要求走出本地，在相當(dāng)?shù)膮^(qū)域范圍做到數(shù)一數(shù)二，這樣才可以達(dá)到壟斷的狀態(tài)，才能可以很快形成規(guī)模與品牌效應(yīng)，這樣廠家在短時間內(nèi)才不敢對其有廢黜的實際舉動，從而贏得資本積累的時間。 2、 供應(yīng)商：將同行或者下游作為交易對象，通過與上游的話語權(quán)的對等能夠獲得暢銷品種，從而演變成供應(yīng)商；供應(yīng)商與分銷商的最大區(qū)別是——分銷商主要是通過持續(xù)相對固定品類的分銷獲利；供應(yīng)商主要是短期交易的差價，因此更像貿(mào)易商。 實際上，在英昂咨詢對某些城市及城市周邊的走訪過程發(fā)現(xiàn)，不少有一定規(guī)模的經(jīng)銷商，比如已經(jīng)達(dá)到幾個億規(guī)模的經(jīng)銷商正在從傳統(tǒng)的經(jīng)銷產(chǎn)品的形式中走出來。有了相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)實力，他們不再受制于廠家的產(chǎn)品要挾，因此能夠在廠家一般的銷售流程之外得到額外的產(chǎn)品選擇與包銷的權(quán)力，底價操作成為其主要的利潤來源。 靠底價操作的模式可以同時獲得多種產(chǎn)品的選擇與包銷權(quán)力，這樣對下游的吸引就能夠超越廠家：產(chǎn)品比廠家豐富，價格體系比廠家靈活，供應(yīng)形式又非常靈活。相對于廠家來說，他們還可能獲得時間長短不同的帳期，無形中增加了下游中小經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)速度和能力，從而在根本上提高流通商普遍很低的資金利潤率。良好的現(xiàn)金回轉(zhuǎn)和比較高的資金利潤率為下游開拓終端網(wǎng)絡(luò)資源提供了充分的保障。這種基于消費環(huán)節(jié)的產(chǎn)品或者品牌搭配原則正是中小型的終端專業(yè)商所需要的解決方案，不用再去同時扮演多個廠家的“三陪”了；而對下游，因為資金狀況良好，所以腰桿子硬起來了：給就給嘛，誰怕誰啊。當(dāng)供應(yīng)的產(chǎn)品無論品種數(shù)量還是品牌價格都比一般水平都有優(yōu)勢的時候，終端自然也樂意被收編。 即使在上海等這樣的商業(yè)發(fā)達(dá)城區(qū)，這也是一種臨時的基本不可控的合作形式�！ � 3、 采購商：下游網(wǎng)絡(luò)及客戶眾多而且穩(wěn)定，初級階段，通過規(guī)模采購和上游客情獲得溢價，滿足的是下游的需求；高級階段，上下游雙向聯(lián)合甚至整合。 與供應(yīng)商不同的是，采購商不單純是為了低折扣的產(chǎn)品。采購體能夠成型本身已經(jīng)說明對下游的網(wǎng)絡(luò)的控制能力已經(jīng)非常強(qiáng)了，甚至有了某些資本經(jīng)營的設(shè)計在里面。采購的產(chǎn)品能夠分配下去，這其實與一般企業(yè)的營運管理差距不是很大了。 采購商模式前期是聯(lián)合體的形式，以后發(fā)展可能達(dá)到集團(tuán)股份公司的形式，在某些發(fā)達(dá)地區(qū)目前還僅僅處于聯(lián)合的試驗階段。這需要相當(dāng)?shù)哪ズ线^程，甚至相當(dāng)多的會以失敗而結(jié)束。這個模式經(jīng)營的關(guān)鍵是在磨合期，也就是聯(lián)合采購的時候怎么實現(xiàn)生意的過度，以及總的戰(zhàn)略目的被團(tuán)體接受。產(chǎn)品是重要的，但單純靠產(chǎn)品本身依然無法真正達(dá)到利益的深度整合，因為可能面臨的是非常不同的經(jīng)營模式與經(jīng)營習(xí)慣，所以只能靠專業(yè)知識和對事實的清晰分析，來一步一步引導(dǎo)大家往共同盈利的道路上走來。 臺灣的聯(lián)強(qiáng)國際在整合代理商行業(yè)，自己成為行業(yè)老大之后，推出了自有品牌。未來，采購商就成為一種品牌運營商。經(jīng)銷商做自有品牌需要處理好消費者、委托制造廠家、經(jīng)銷商自身的三方關(guān)系。 金六福的成功固然與其資本和傳播策略到位有關(guān)系，但是背后的廠商關(guān)系、產(chǎn)品定位、價格差異、推廣運作等方面都做了大量的溝通協(xié)調(diào)工作。自有品牌可以做，但千萬不能做成高毛利，零純利的“雞肋”。 等到這種模式成功之后，與日本商社類似功能和經(jīng)營能力的中國式的商團(tuán)、商社將出現(xiàn)。屆時，企業(yè)只能成為商社的打工者了。 4、總結(jié)：行業(yè)驅(qū)動因素以及對其他行業(yè)的影響 以上三種發(fā)展模式各自有不同的資源配置方式，也意味著不同的行業(yè)出路，今天看不到自己的未來方向，將很快消失。任何一個社會行業(yè)的生存都必須具備自身的不可替代的價值，這樣才能保持強(qiáng)勁的持續(xù)的生存和競爭能力。 傳統(tǒng)快消品批發(fā)商要保持市場競爭力，就必須加大為制造商或零售商提供增值服務(wù)的力度。對于中國的經(jīng)銷商來說，黃金時代已經(jīng)過去，行業(yè)在混亂的時候利潤很高，行業(yè)規(guī)范了，利潤就沒有了。因此，在以后相當(dāng)長的時期內(nèi)，低利潤率將驅(qū)動著這個行業(yè)的走向。批發(fā)商則需要圍繞服務(wù)、信息來進(jìn)行經(jīng)營。幾個相關(guān)的因素包括： 1) 跨渠道的多家競爭：包括自批發(fā)的興起，包括廠家的市場經(jīng)營行為和大批發(fā)商的覆蓋能力，直接做終端是必然的趨勢，這一點在美國已經(jīng)達(dá)到80%多； 2) 成本削減，批發(fā)商無時無刻不在尋求提高供應(yīng)鏈管理效率，不斷更替新產(chǎn)品越來越不合算； 3) 相關(guān)人力成本，包括管理人力資源、培訓(xùn)工人和提供福利以及尋找和留住合格工人的相關(guān)費用； 4) 采用新技術(shù)的動作快慢。目前來看，經(jīng)銷商不需要單純的信息化，而是需要全面的營運的解決方案，如果僅僅推廣新的信息技術(shù)，則成績不會很大，因為經(jīng)銷商要考慮實施新技術(shù)和相關(guān)流程的可觀費用。【快速消費品經(jīng)銷商到底怎么活？】相關(guān)文章：
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