幫你快速升職的六大方法

幫你快速升職的六大方法

　　方法一：接受工作問職責(zé)

　　在接受一項任務(wù)的時候要主動問清自己的工作要做到哪種程度，希望達(dá)到的工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？要明確工作的要求，界定自己可以做什么，不可以做什么。

　　某辦公室文員接到一個工作，校對經(jīng)理所寫的一篇文章。她改得很努力，連續(xù)三天早來晚走。結(jié)果將這篇文章交給經(jīng)理的時候，卻受到批評。因為她沒有經(jīng)過經(jīng)理同意，根據(jù)個人判斷，就將文章中的一些主體內(nèi)容刪減掉了。

　　她的動機是希望將文章修改得更好，但是否刪減文章里的內(nèi)容卻不應(yīng)該由她決定。原因在于這篇文章的作者是經(jīng)理而非這名文員，經(jīng)理請她校對，她可以提修改建議，并且可以與經(jīng)理確認(rèn)，哪方面內(nèi)容可以改，哪方面內(nèi)容不可以改，最后改不改內(nèi)容應(yīng)該由寫文章的人決定，這叫職責(zé)界限。

　　當(dāng)接受一個工作時，要問清楚：對自己工作的具體要求是什么？當(dāng)要求明確時，如果沒有做到，是沒有完成任務(wù)；而一旦做的工作超過了界線，就屬于越界。

　　方法二：準(zhǔn)備工作學(xué)經(jīng)驗 　

　　當(dāng)我們準(zhǔn)備開始做一項工作的時候，向以前做過這些工作的老同事或者是上級詢問他們的工作經(jīng)驗及注意事項，或者主動找一些參考資料，這樣比自己重新摸索會節(jié)省時間、資源、財力和物力，可以少走很多彎路，并且更有可能獲得良好的工作結(jié)果。

　　有位剛剛畢業(yè)的大學(xué)生進入一家企業(yè)后，擔(dān)任市場部經(jīng)理助理。因此有機會和經(jīng)理一起參加一個項目的洽談，事后經(jīng)理讓他起草一份合同。這位助理很為難，因為他在起草合同方面知道的并不多。于是只好找來幾本與起草合同有關(guān)的書，認(rèn)真研究了一個晚上，第二天他根據(jù)自己記錄和理解，非常認(rèn)真地撰寫一份合同交給經(jīng)理，結(jié)果遭到經(jīng)理的嚴(yán)厲批評。經(jīng)理說他起草的合同漏洞百出，甚至連行業(yè)里基本的條款都沒有加進去，問他為什么不用公司已經(jīng)非常完善的合同模板，這時他才知道這類合同基本條款每次都是一樣的，他只要把公司已有的合同模板找出來，根據(jù)這次洽談的記錄把和以前不一樣的地方修改一下就可以了。

　　企業(yè)里通常都有一些已經(jīng)固化了的工作經(jīng)驗和方法，它們是在前人成功或者失敗的基礎(chǔ)之上，吸取經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)建立起來的，初入職場的人一定要積極地向老同事或者是上級了解和學(xué)習(xí)這些工作經(jīng)驗和方法，才能少走彎路，更快地走出職場寒冰期。

　　方法三：請示工作說方案 　

　　請示工作時不要試圖把自己的問題踢給上級，在向上級請示工作前做到自己先心中有數(shù)，至少準(zhǔn)備解決這個問題的三個以上的方案。千萬不要說：“老總，這事還做嗎？要做我等您的指令。”作為一個合格的職業(yè)人，這種請示工作的方法是不夠積極的，更不利于自己成長和發(fā)展。

　　請示工作的時候可以說：“關(guān)于這個工作我認(rèn)為可以這樣做，有三個方案供參考，您看是否可行？方案一是……，方案二是……，方案三是……。”

　　工作中，下級向上級提出方案時，可能會被接受，也可能會遇到另一種情況，即下級辛辛苦苦花了幾天幾夜的時間制定出來的方案，期待向上級提出時得到上級的贊揚和支持，但上級很可能只說了一句話：“這個方案不成熟，不能接受。”這時候，作為下級心里會感到有一些委屈，有一些氣餒。有的人會因此而生氣地說：“這么好的方案你都不接受，你愛接受不接受，下次我不提了！”這樣做就會失去機會，失去了免費向領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)的機會。因為上級看問題的高度、廣度、深度和自己是有區(qū)別的，因此上級不同意會有他不同意的理由，而我們則可以從這個過程中學(xué)到上級思考問題的方式和工作經(jīng)驗。

　　請示工作是初入職場的人經(jīng)常要做的一件事情，這關(guān)系到自己今后是否能有更多成長與發(fā)展的機會，也是自己免費向上級學(xué)習(xí)的一個很好的途徑。

　　方法四：實施工作求效果 　

　　職場中我們必須把自己的注意力放在如何才能創(chuàng)造出有利于組織成長和發(fā)展的有效工作結(jié)果上，只有這樣才能得到組織的認(rèn)可，才能有機會和組織共同成長和發(fā)展。

　　某企業(yè)一位新入職的銷售人員已經(jīng)做銷售工作三個月了，但銷售業(yè)績一直很不理想，部門主管問他為何業(yè)績上不去時，他的回答是：“我已經(jīng)很努力地在做了，每天都和足夠數(shù)量的客戶聯(lián)系并定期去拜訪他們，但是他們就是不買我們的產(chǎn)品，我有什么辦法？”這位銷售人員顯然不明白企業(yè)需要的真正結(jié)果不是他和多少客戶聯(lián)系或見面，而是有多少客戶通過他的這些行為愿意購買企業(yè)的產(chǎn)品。

　　效果就是有效的結(jié)果，也就是被人認(rèn)可的工作結(jié)果。工作效果可能涉及數(shù)量與質(zhì)量、時間成本與財務(wù)成本、局部效果與全局效果、目前效果與長期效果、業(yè)績成果與人才培養(yǎng)等內(nèi)容。應(yīng)該在實施中注重信息反饋，及時調(diào)整方案，勇于克服困難，堅持對結(jié)果負(fù)責(zé)，直到達(dá)成預(yù)期的效果。

　　方法五：匯報工作說結(jié)果 　　

　　初入職場的人在匯報工作時往往有意無意地將工作結(jié)果和工作過程混淆在一起，以至上級聽得一頭霧水不知所云。

　　有一個下級曾這樣向上級匯報簽協(xié)議的工作：“王總，您昨天讓我去見那個客戶簽協(xié)議，我八點半就去了，我去的時候他還沒到。后來他來了，可是他說很忙，要開會，讓我等一會兒，結(jié)果沒想到等到一點多，我中午飯都沒吃，肚子現(xiàn)在還“咕咕”叫……”這個人描述了半天還是沒有匯報工作結(jié)果——協(xié)議是否簽定。人們在匯報工作說這些過程時往往是工作結(jié)果不好，所以急于說明過程中自己已經(jīng)做了很多事，自己已經(jīng)很辛苦了，有時是無意識地用描述過程來推卸責(zé)任。這種做法不應(yīng)是一個職業(yè)人的做法，更不可能成為上級重用你的理由，作為職場新人尤其要注意這一點。

　　在電影《列寧在1918》中有一個非常經(jīng)典的場面，列寧的忠誠衛(wèi)士瓦西里運送糧食回來時，列寧問他：“糧食運來了嗎？”他向列寧匯報說：“運來了，一共90車皮。”當(dāng)時瓦西里已經(jīng)長時間沒有吃東西，以至于列寧到旁邊接電話時，他餓得暈了過去，可是瓦西里沒有說：“我還餓著肚子呢！先弄點吃的，邊吃邊說，我們這趟很辛苦，很危險，有幾批人中途攔截向我們開槍……”因為他知道革命領(lǐng)袖現(xiàn)在最焦急等待的就是這個結(jié)果。

　　匯報工作時首先要說結(jié)果，如果上級需要了解過程，再說過程。企業(yè)是靠著一個個良性的結(jié)果運轉(zhuǎn)的，作為職業(yè)人，首先要關(guān)注的、要匯報的就是工作結(jié)果，因為工作結(jié)果才是企業(yè)和管理者最關(guān)心的。

　　方法六：總結(jié)工作改流程

　　改進工作流程的能力是職業(yè)化素質(zhì)的最直接的體現(xiàn)，也是職場快速進步最有效的方法之一。關(guān)于一項工作，分幾個工作模塊？它們的先后順序是什么？工作流程是什么？第一步做什么，第二步做什么，注意事項是什么？要學(xué)會將好的工作經(jīng)驗總結(jié)固化下來。

　　有一位青年在美國某石油公司工作，他的工作是巡視并確認(rèn)石油罐蓋有沒有自動焊接好。當(dāng)石油罐在輸送帶上移動至旋轉(zhuǎn)臺上時，焊接劑便自動滴下，沿著蓋子回轉(zhuǎn)一周，作業(yè)就算結(jié)束。他每天必須反復(fù)好幾百次地注視著這種單調(diào)機械、枯燥乏味的作業(yè)。然而，此人卻在這份了無生趣的工作中找到了樂趣和突破。他發(fā)現(xiàn)罐子旋轉(zhuǎn)一次，焊接劑滴落39滴，焊接工作便結(jié)束了。他想，在這一連串的工作中，有沒有什么可以改善的地方呢？一天，他突然想到：如果能將焊接劑減少一兩滴，是不是能節(jié)省成本？經(jīng)過一番研究，他終于研制出“38滴型”焊接機。這次發(fā)明非常完美，公司對他的評價很高。不久，便生產(chǎn)出這種機器，并運用到實際工作中。雖然節(jié)省的只是一滴焊接劑，但卻給公司帶來了每年5億美元的新利潤。這位青年，就是后來掌管全美制油業(yè)95%實權(quán)的石油大王洛克菲勒！

　　任何一項工作都可以在工作流程上進行改善，以取得更佳效果。有意識地對工作流程改進是成為一個真正的職業(yè)人的起點，從這一天起你不再是一個被動工作的機器而成為一個主動工作的職業(yè)人。

　　正確的觀念、良好的心態(tài)，加上快速進步的有效方法，相信職場新人們一定可以盡快走出職場寒冰期，找到自己合適的位置和喜歡做的事，更快地成為自己想成為的那個人。

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