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你的企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期了嗎？
創(chuàng)業(yè)期“圍城”“做企業(yè)，做來做去就像搞政治運動一樣�！痹凇�20年：海爾教科書》里，
事實上，從2001年增資引入廣東梅雁股份、香港中信嘉華銀行、深圳市核電實業(yè)等公司后，雷地就開始公開招聘總經(jīng)理，希望將董事長和總經(jīng)理兩個職務(wù)分開，“很多優(yōu)秀人應(yīng)聘，包括三個現(xiàn)任大型企業(yè)的總經(jīng)理，但都沒有錄齲就因為我們覺得與從大企業(yè)出來的職業(yè)經(jīng)理人磨合期可能會長一些，我們不希望高層有動蕩。”
劉南林忘不了公司創(chuàng)建初期高層動蕩給企業(yè)管理帶來的麻煩：“公司在創(chuàng)業(yè)期是很難聘用總經(jīng)理的，業(yè)務(wù)方向、管理制度、公司文化都不確定。每個人都可以進來指手畫腳，規(guī)則一變再變。”
劉南林帶領(lǐng)雷地在最初進入的軟盤行業(yè)崩潰后迅速轉(zhuǎn)入金剛石膜行業(yè)，逐步意識到“辦企業(yè)不是生產(chǎn)銷售那么簡單，企業(yè)家最重要的是建立企業(yè)自己的管理制度和文化，外面進來的人會自覺接受、融入，而不是去改變�！�
這種管理制度和文化的確定，在劉南林看來，是讓企業(yè)有了“自我復(fù)制”的能力，“企業(yè)進入成長期必然面臨擴張問題，除了規(guī)模和業(yè)務(wù)的擴張，還有新機構(gòu)的設(shè)立。如果企業(yè)文化成熟，子公司整個管理體系觀念都帶有很深厚的母體的痕跡，不是從零開始。像生物體一樣，能夠繁殖下一代了，能夠把企業(yè)復(fù)制、傳遞下去，就應(yīng)該說企業(yè)成熟了�！�
在雷地的企業(yè)文化中，“服從”被放在了第一條，在“合作”之上�！拔乙业目偨�(jīng)理應(yīng)該是：我不做指示，他也能理解、貫徹我的意圖�！痹诙啻谓佑|外來的經(jīng)理人后，劉南林放棄了“空降”總經(jīng)理的想法�！耙环矫嫖也荒茉诠咎潛p的時候把經(jīng)營的重?fù)?dān)交給總經(jīng)理，一方面，我要在內(nèi)部培養(yǎng)一個我‘信任’的總經(jīng)理。”
雷地現(xiàn)任總經(jīng)理于維娜，在雷地工作5年多，從秘書助理、常務(wù)副總一直到被選為總經(jīng)理，劉南林認(rèn)為雷地為“培養(yǎng)”這個總經(jīng)理花費不菲�！俺俗xMBA這些看得見的開支，還有對管理能力、實戰(zhàn)、社交圈的培養(yǎng)�！眲⒛狭终J(rèn)為“她做事我能掌握，大的事情她不會擅自作主”，更不會發(fā)生“老板被架空甚至經(jīng)理人帶走企業(yè)賴以生存的關(guān)系、業(yè)務(wù)”等有些民營企業(yè)家面對的惡夢。
現(xiàn)在劉南林考慮的是投資決策、戰(zhàn)略問題。看著雷地經(jīng)過10年的發(fā)展已經(jīng)能夠依靠自我滾動發(fā)展，下屬的子公司也可以通過復(fù)制母體管理文化的方式建立。劉南林很確定自己的企業(yè)已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)期，但是，他還是忍不住問了一句：“這樣說不會顯得不謙虛吧？”
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