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背著廣告板闖出市場(chǎng)

時(shí)間:2024-08-10 07:14:54 自主創(chuàng)業(yè) 我要投稿
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背著廣告板闖出市場(chǎng)

       盡管生長在東北,有時(shí)候,李進(jìn)巔更愿意說自己是個(gè)“山東人”――那是他父輩出生的地方――他欣賞自己身上的那股子硬氣。
    
    “凍死迎風(fēng)站,餓死不哈腰”,3月9日,在全國人大遼寧代表團(tuán)駐地與《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者的談話中,李進(jìn)巔的這句口頭禪不時(shí)脫口而出。
    
    正是憑著這股子干勁,1984年,李進(jìn)巔帶領(lǐng)9個(gè)伙伴靠7萬元起步,13年后擊敗了所有的對(duì)手,坐上了中國輕型車橋產(chǎn)量的頭把交椅,并連續(xù)幾年保持同行業(yè)產(chǎn)銷量第一。
    
    如今,李進(jìn)巔的名片上印著的頭銜是,遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司董事長。
    
    背著廣告門板闖市場(chǎng)
    
    1984年12月8日,丹東市紅星電機(jī)廠的一個(gè)角落里,不經(jīng)意間掛出了一塊“曙光機(jī)動(dòng)車配件廠”(下稱“曙光”)的牌匾,李進(jìn)巔就是這個(gè)10人小廠的廠長。
    
    當(dāng)時(shí),他剛剛年過而立。
    
    李進(jìn)巔對(duì)自己企業(yè)的命名仿佛頗有深意。曙光誕生之時(shí),僅在遼寧,上千人的車橋廠就有4家。而李進(jìn)巔手里的曙光資本少、人才少、設(shè)備差、技術(shù)也比較落后,“與同行競(jìng)爭(zhēng)沒有任何優(yōu)勢(shì)”。
    
    “打遼寧市場(chǎng)難度太大,曙光只有另辟他途�!崩钸M(jìn)巔回憶道。
    
    聽說新疆要開汽車展銷會(huì),他馬上帶著曙光的第一個(gè)產(chǎn)品上路,啃著冷饅頭,坐了4天4夜的火車到了新疆。雙腳浮腫的他來不及休息就去了展銷會(huì)現(xiàn)場(chǎng),可由于沒有“合法”展位,41歲的李進(jìn)巔背著一個(gè)糊了自己產(chǎn)品廣告的門板四處和管理人員“打游擊”,幾天游擊戰(zhàn)下來,最后烏魯木齊火車站附近的一家修理企業(yè)感動(dòng)于李進(jìn)巔的真誠,答應(yīng)試用曙光的產(chǎn)品。
    
    曙光打開了這家企業(yè)的大門,也由此打開了新疆售后市場(chǎng)的大門――這曾是曙光創(chuàng)業(yè)期的主市常提起這個(gè)客戶的知遇之恩,李進(jìn)巔現(xiàn)在仍是一臉感動(dòng),“不管有沒有重大業(yè)務(wù)談判,我每年都要親自去新疆一兩趟,就為感謝故人�!�
    
    1997年,曙光車橋年產(chǎn)量達(dá)到7.3萬只,躍居全國同行業(yè)之首。同時(shí),不到三年時(shí)間內(nèi),曙光成功控股組建6個(gè)子公司,初步完成了面向全國汽車零部件市場(chǎng)的布局。
    
    2000年12月,曙光股份再度為遼寧民營企業(yè)首開先河,在上海證券交易所公開募股上市,募集資金33816萬元。
    
    之后,曙光在全國輕型車橋生產(chǎn)企業(yè)中老大的地位再也沒有被撼動(dòng)過。
    
    “蛇吞象”險(xiǎn)成“滑鐵盧”
    
    “辦企業(yè)這些年來遇到的困難太多了,”說這話的時(shí)候,李進(jìn)巔的眼中閃過一絲無奈的神色,“這些苦難有的來自體制和環(huán)境,有的來自我們自己內(nèi)部,其中我遇到的最大的困難就是重組黃海。”
    
    2002年11月,曙光車橋兼并黃�?蛙嚒O鞒�,“蛇吞象”、“小魚吃大魚”兩個(gè)詞匯密集見諸媒體。在很多人看來,這是件“不小心撿了個(gè)大元寶”的好事,沒人想到重組黃海差點(diǎn)就成了李進(jìn)巔人生的“滑鐵盧”。
    
    由于原黃海高層組成的新黃海領(lǐng)導(dǎo)班子不配合董事會(huì),甚至不聽從指揮,公司內(nèi)部員工“告黑狀”,新黃海一出生處境就很危險(xiǎn)。
    
    銀行債務(wù)問題,更是讓新黃海苦不堪言。合資前,老黃海遺留3億多元的銀行債務(wù),按照國家債務(wù)隨資產(chǎn)流轉(zhuǎn)政策,老黃海40.16%的資產(chǎn)進(jìn)入新黃海,因此也應(yīng)該有40.16%的債務(wù)進(jìn)入新黃海。但“銀行怕其余的債務(wù)變成‘空債’,總是力圖讓新黃海多承擔(dān)債務(wù)”,而且實(shí)行“只收不貸”的政策,對(duì)合資公司實(shí)行了長達(dá)一年的“制裁”。
    
    加上突如其來的“非典”,2003年5月,新黃海停產(chǎn)兩個(gè)多月;同年7月23日,總經(jīng)理辭職。“被逼無奈之下,我老李只好赤膊上陣了�!�5天后,李進(jìn)巔親自擔(dān)任總經(jīng)理。

現(xiàn)在黃海已經(jīng)進(jìn)入了歷史上發(fā)展最快的時(shí)期,2004年,黃海生產(chǎn)與銷售突破了歷史最高水平。
    
    “民營企業(yè)是國有企業(yè)改革的生力軍,民營企業(yè)應(yīng)該積極參加國有企業(yè)的改制和改革�!崩钸M(jìn)巔回過頭來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)這樣說,“可民營企業(yè)兼并國有企業(yè)后,要對(duì)國有企業(yè)的原有機(jī)制進(jìn)行徹底革新與改造,千萬不能換湯不換藥。在銀行債務(wù)的剝離問題上要重視。國有企業(yè)很多都有相當(dāng)?shù)膫鶆?wù),兼并之前一定要妥善處理好這個(gè)問題,這樣就可以輕裝上陣,否則很容易被壓垮。”
    
    重組黃海,最終也沒有成為李進(jìn)巔的“滑鐵盧”。曙光憑借收購黃海這樣的標(biāo)志性企業(yè),高姿態(tài)進(jìn)入中國客車行業(yè),從生產(chǎn)配件到大舉進(jìn)入整車領(lǐng)域,并向行業(yè)前三名發(fā)起沖擊。
    
    以“老三篇”抓管理
    
    李進(jìn)巔是一個(gè)紅色情結(jié)很重的人,這是時(shí)代在他身上的烙櫻他說,2000年曙光上市前途未卜之時(shí),他就到天安門廣場(chǎng)給毛澤東畫像獻(xiàn)上了一束鮮花。而在總結(jié)曙光成功經(jīng)驗(yàn)時(shí),李進(jìn)巔也使用了一個(gè)“紅色”詞匯――“老三篇”,內(nèi)容是:成本、質(zhì)量、產(chǎn)品。
    
    他認(rèn)為,抓好這三個(gè)環(huán)節(jié),是自己管理經(jīng)驗(yàn)中最重要的三點(diǎn)。
    
    “作為小小的民營企業(yè),我們和國營老大哥相比沒有任何優(yōu)勢(shì),但這些年來,遼寧排在我們前面的幾個(gè)老大哥相繼破產(chǎn),而我們成長得越來越強(qiáng),靠的就是‘老三篇’。”
    
    “很多所謂高深的管理理論,說到底,說白了,都是圍繞著這三種東西展開的。”李進(jìn)巔認(rèn)為,這是曙光發(fā)展壯大最重要原因之一。
    
    質(zhì)量控制自不待言,“新產(chǎn)品開發(fā)給企業(yè)發(fā)展帶來的動(dòng)力非常明顯�!�
    
    1993年,曙光1020獨(dú)立懸架車橋開發(fā)成功,引發(fā)了中國輕型車橋的一次革命;1996年,曙光又開發(fā)了具有20世紀(jì)90年代國際先進(jìn)水平的SG2020前驅(qū)動(dòng)獨(dú)立懸架車橋,再度填補(bǔ)國內(nèi)空白;2003年開發(fā)車橋新產(chǎn)品83項(xiàng),其中許多產(chǎn)品已達(dá)國際先進(jìn)水平。
    
    李進(jìn)巔的“摳門”在業(yè)內(nèi)也是很出名的,這不但體現(xiàn)在生活上,更體現(xiàn)在企業(yè)管理中的成本與控制。李進(jìn)巔說自己的成本管理理念是,“一頭牛身上要扒下兩層皮”和“成本就像海綿里的水”。
    
    “在與眾多車橋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,曙光產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是同行很難企及的。”李進(jìn)巔自豪地說�,F(xiàn)在每件6450型車橋平均市場(chǎng)售價(jià)為2400~2500元左右,行業(yè)成本一般在2200元左右,而曙光能達(dá)到2000元。在與某國內(nèi)大車橋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)知名汽車廠家訂單時(shí),對(duì)方報(bào)出與曙光相同的價(jià)格卻供不上貨,為什么?因?yàn)闆]有任何利潤空間,而曙光還有。
    
    “與一些強(qiáng)大的國有和跨國汽車企業(yè)相比,我們最容易把握的競(jìng)爭(zhēng)武器就是價(jià)格,把成本降下來,再把這部分降下來的成本回報(bào)給客戶,就能形成最吸引客戶的價(jià)格優(yōu)勢(shì),曙光就能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位�!崩钸M(jìn)巔說。

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    “凍死迎風(fēng)站,餓死不哈腰”,3月9日,在全國人大遼寧代表團(tuán)駐地與《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者的談話中,李進(jìn)巔的這句口頭禪不時(shí)脫口而出。
    
    正是憑著這股子干勁,1984年,李進(jìn)巔帶領(lǐng)9個(gè)伙伴靠7萬元起步,13年后擊敗了所有的對(duì)手,坐上了中國輕型車橋產(chǎn)量的頭把交椅,并連續(xù)幾年保持同行業(yè)產(chǎn)銷量第一。
    
    如今,李進(jìn)巔的名片上印著的頭銜是,遼寧曙光汽車集團(tuán)股份有限公司董事長。
    
    背著廣告門板闖市場(chǎng)
    
    1984年12月8日,丹東市紅星電機(jī)廠的一個(gè)角落里,不經(jīng)意間掛出了一塊“曙光機(jī)動(dòng)車配件廠”(下稱“曙光”)的牌匾,李進(jìn)巔就是這個(gè)10人小廠的廠長。
    
    當(dāng)時(shí),他剛剛年過而立。
    
    李進(jìn)巔對(duì)自己企業(yè)的命名仿佛頗有深意。曙光誕生之時(shí),僅在遼寧,上千人的車橋廠就有4家。而李進(jìn)巔手里的曙光資本少、人才少、設(shè)備差、技術(shù)也比較落后,“與同行競(jìng)爭(zhēng)沒有任何優(yōu)勢(shì)”。
    
    “打遼寧市場(chǎng)難度太大,曙光只有另辟他途�!崩钸M(jìn)巔回憶道。
    
    聽說新疆要開汽車展銷會(huì),他馬上帶著曙光的第一個(gè)產(chǎn)品上路,啃著冷饅頭,坐了4天4夜的火車到了新疆。雙腳浮腫的他來不及休息就去了展銷會(huì)現(xiàn)場(chǎng),可由于沒有“合法”展位,41歲的李進(jìn)巔背著一個(gè)糊了自己產(chǎn)品廣告的門板四處和管理人員“打游擊”,幾天游擊戰(zhàn)下來,最后烏魯木齊火車站附近的一家修理企業(yè)感動(dòng)于李進(jìn)巔的真誠,答應(yīng)試用曙光的產(chǎn)品。
    
    曙光打開了這家企業(yè)的大門,也由此打開了新疆售后市場(chǎng)的大門――這曾是曙光創(chuàng)業(yè)期的主市常提起這個(gè)客戶的知遇之恩,李進(jìn)巔現(xiàn)在仍是一臉感動(dòng),“不管有沒有重大業(yè)務(wù)談判,我每年都要親自去新疆一兩趟,就為感謝故人�!�
    
    1997年,曙光車橋年產(chǎn)量達(dá)到7.3萬只,躍居全國同行業(yè)之首。同時(shí),不到三年時(shí)間內(nèi),曙光成功控股組建6個(gè)子公司,初步完成了面向全國汽車零部件市場(chǎng)的布局。
    
    2000年12月,曙光股份再度為遼寧民營企業(yè)首開先河,在上海證券交易所公開募股上市,募集資金33816萬元。
    
    之后,曙光在全國輕型車橋生產(chǎn)企業(yè)中老大的地位再也沒有被撼動(dòng)過。
    
    “蛇吞象”險(xiǎn)成“滑鐵盧”
    
    “辦企業(yè)這些年來遇到的困難太多了,”說這話的時(shí)候,李進(jìn)巔的眼中閃過一絲無奈的神色,“這些苦難有的來自體制和環(huán)境,有的來自我們自己內(nèi)部,其中我遇到的最大的困難就是重組黃海。”
    
    2002年11月,曙光車橋兼并黃�?蛙嚒O鞒�,“蛇吞象”、“小魚吃大魚”兩個(gè)詞匯密集見諸媒體。在很多人看來,這是件“不小心撿了個(gè)大元寶”的好事,沒人想到重組黃海差點(diǎn)就成了李進(jìn)巔人生的“滑鐵盧”。
    
    由于原黃海高層組成的新黃海領(lǐng)導(dǎo)班子不配合董事會(huì),甚至不聽從指揮,公司內(nèi)部員工“告黑狀”,新黃海一出生處境就很危險(xiǎn)。
    
    銀行債務(wù)問題,更是讓新黃海苦不堪言。合資前,老黃海遺留3億多元的銀行債務(wù),按照國家債務(wù)隨資產(chǎn)流轉(zhuǎn)政策,老黃海40.16%的資產(chǎn)進(jìn)入新黃海,因此也應(yīng)該有40.16%的債務(wù)進(jìn)入新黃海。但“銀行怕其余的債務(wù)變成‘空債’,總是力圖讓新黃海多承擔(dān)債務(wù)”,而且實(shí)行“只收不貸”的政策,對(duì)合資公司實(shí)行了長達(dá)一年的“制裁”。
    
    加上突如其來的“非典”,2003年5月,新黃海停產(chǎn)兩個(gè)多月;同年7月23日,總經(jīng)理辭職。“被逼無奈之下,我老李只好赤膊上陣了�!�5天后,李進(jìn)巔親自擔(dān)任總經(jīng)理。

現(xiàn)在黃海已經(jīng)進(jìn)入了歷史上發(fā)展最快的時(shí)期,2004年,黃海生產(chǎn)與銷售突破了歷史最高水平。
    
    “民營企業(yè)是國有企業(yè)改革的生力軍,民營企業(yè)應(yīng)該積極參加國有企業(yè)的改制和改革�!崩钸M(jìn)巔回過頭來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)這樣說,“可民營企業(yè)兼并國有企業(yè)后,要對(duì)國有企業(yè)的原有機(jī)制進(jìn)行徹底革新與改造,千萬不能換湯不換藥。在銀行債務(wù)的剝離問題上要重視。國有企業(yè)很多都有相當(dāng)?shù)膫鶆?wù),兼并之前一定要妥善處理好這個(gè)問題,這樣就可以輕裝上陣,否則很容易被壓垮。”
    
    重組黃海,最終也沒有成為李進(jìn)巔的“滑鐵盧”。曙光憑借收購黃海這樣的標(biāo)志性企業(yè),高姿態(tài)進(jìn)入中國客車行業(yè),從生產(chǎn)配件到大舉進(jìn)入整車領(lǐng)域,并向行業(yè)前三名發(fā)起沖擊。
    
    以“老三篇”抓管理
    
    李進(jìn)巔是一個(gè)紅色情結(jié)很重的人,這是時(shí)代在他身上的烙櫻他說,2000年曙光上市前途未卜之時(shí),他就到天安門廣場(chǎng)給毛澤東畫像獻(xiàn)上了一束鮮花。而在總結(jié)曙光成功經(jīng)驗(yàn)時(shí),李進(jìn)巔也使用了一個(gè)“紅色”詞匯――“老三篇”,內(nèi)容是:成本、質(zhì)量、產(chǎn)品。
    
    他認(rèn)為,抓好這三個(gè)環(huán)節(jié),是自己管理經(jīng)驗(yàn)中最重要的三點(diǎn)。
    
    “作為小小的民營企業(yè),我們和國營老大哥相比沒有任何優(yōu)勢(shì),但這些年來,遼寧排在我們前面的幾個(gè)老大哥相繼破產(chǎn),而我們成長得越來越強(qiáng),靠的就是‘老三篇’。”
    
    “很多所謂高深的管理理論,說到底,說白了,都是圍繞著這三種東西展開的。”李進(jìn)巔認(rèn)為,這是曙光發(fā)展壯大最重要原因之一。
    
    質(zhì)量控制自不待言,“新產(chǎn)品開發(fā)給企業(yè)發(fā)展帶來的動(dòng)力非常明顯�!�
    
    1993年,曙光1020獨(dú)立懸架車橋開發(fā)成功,引發(fā)了中國輕型車橋的一次革命;1996年,曙光又開發(fā)了具有20世紀(jì)90年代國際先進(jìn)水平的SG2020前驅(qū)動(dòng)獨(dú)立懸架車橋,再度填補(bǔ)國內(nèi)空白;2003年開發(fā)車橋新產(chǎn)品83項(xiàng),其中許多產(chǎn)品已達(dá)國際先進(jìn)水平。
    
    李進(jìn)巔的“摳門”在業(yè)內(nèi)也是很出名的,這不但體現(xiàn)在生活上,更體現(xiàn)在企業(yè)管理中的成本與控制。李進(jìn)巔說自己的成本管理理念是,“一頭牛身上要扒下兩層皮”和“成本就像海綿里的水”。
    
    “在與眾多車橋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,曙光產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是同行很難企及的。”李進(jìn)巔自豪地說�,F(xiàn)在每件6450型車橋平均市場(chǎng)售價(jià)為2400~2500元左右,行業(yè)成本一般在2200元左右,而曙光能達(dá)到2000元。在與某國內(nèi)大車橋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)知名汽車廠家訂單時(shí),對(duì)方報(bào)出與曙光相同的價(jià)格卻供不上貨,為什么?因?yàn)闆]有任何利潤空間,而曙光還有。
    
    “與一些強(qiáng)大的國有和跨國汽車企業(yè)相比,我們最容易把握的競(jìng)爭(zhēng)武器就是價(jià)格,把成本降下來,再把這部分降下來的成本回報(bào)給客戶,就能形成最吸引客戶的價(jià)格優(yōu)勢(shì),曙光就能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位�!崩钸M(jìn)巔說。

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