打破職場壁壘,釋放員工潛能

　　因為一些自我強加的條條框框，大多數(shù)公司無法挖掘員工的潛力。如何打破這些壁壘？它既需要觀念上的改變，也需要實實在在的行動。

　　任何一位領(lǐng)導(dǎo)者首先需要知道的最重要的一條真理是：任何公司內(nèi)工作的人都有無限的潛力。他們能夠解決任何問題，應(yīng)對任何無法預(yù)測的情況。

　　可目前的問題在于：因為一些自我強加的條條框框，大多數(shù)公司無法挖掘員工的潛力。要釋放員工的潛力，就意味著要挑戰(zhàn)我們對于工作的許多想當(dāng)然的觀點：比如等級制度的不可否認性，在辦公室投入時間的重要性，半年一次的員工評估，重視客戶的聲音而忽視員工的意見，以及為了維持級別而對關(guān)鍵信息采取保密措施等等。

　　要挖掘員工的才能，公司和領(lǐng)導(dǎo)人必須努力打破三個常見的壁壘。

　　首先是依托于職位的管理，也就是說，溝通和協(xié)作受到資歷的限制。一位剛?cè)腴T的底層員工怎么可能與資深管理者或者高管交流呢？

　　其次是與部門和職能有關(guān)。營銷部門、銷售部門、產(chǎn)品開發(fā)部門都僅限于內(nèi)部交流，信息和潛在的創(chuàng)新機遇都被限制在各自的部門內(nèi)部。

　　再次就是地域壁壘——一間辦公室或一個地方的員工往往忽視在別處工作的同事。

　　要想跳出這些限制溝通、貢獻和協(xié)作的堅固、有害的藩籬，需要進行以下三個方面的改變：

　　1 、從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者

　　打破藩籬與執(zhí)行方向無關(guān)，而是要重新思考管理，從告訴人們做什么，轉(zhuǎn)變成讓人們發(fā)自內(nèi)心地想要去做某件事。我們不需要增加管理者的人數(shù)，我們需要的是更多領(lǐng)導(dǎo)者。如今，任何員工都有可能成為我們所需要的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　但大多數(shù)公司的做法是引進更多的管理者，監(jiān)督員工的工作，然后再引進其他人去管理下一級的管理人員。當(dāng)然，這種做法的最終目的是更牢固地掌控公司，加強對所有人的控制。

　　管理最初的目標就是保證所有員工準時到公司，完成工作，不要問問題，也不要引起麻煩，然后下班回家，如此循環(huán)往復(fù)。那時管理的重點并不是創(chuàng)新、員工的聲音、積極性或創(chuàng)造力。一百年前是如此，到今天在許多公司依然如此。所以，在公司各個方面培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力變得至關(guān)重要。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該勇于挑戰(zhàn)圍繞管理的常見問題，為員工提供指導(dǎo)，幫助他們?nèi)〉贸晒ΑｎI(lǐng)導(dǎo)者之所以有人追隨，并不是因為他們是發(fā)號施令的人，而是因為他們用自己的行為贏得了追隨者的信任。

　　2 、從“須知”轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同技術(shù)

　　如今種類繁多的協(xié)同技術(shù)使員工可以隨時隨地在任何設(shè)備上彼此溝通和共享信息。許多領(lǐng)導(dǎo)者將新科技的入侵看成是必須解決的問題，但最高效的領(lǐng)導(dǎo)者卻會大膽支持任何能夠幫助員工交流的工具。在加州的員工需要很容易找到身處北京的同事。新員工應(yīng)該有便利的途徑與公司高管進行交流，就算他們可能尚未謀面。

　　協(xié)同技術(shù)對于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也至關(guān)重要。在新時代的職場中，領(lǐng)導(dǎo)者需要自己脫穎而出。他們公開分享自己的理念、觀點和反饋，吸引公司內(nèi)的追隨者。任何人都可以成為思想領(lǐng)袖或者某一個方面的專家。

　　3 、從控制管理轉(zhuǎn)變?yōu)榇蚱票趬?/strong>

　　領(lǐng)導(dǎo)者必須時時刻刻提醒自己：“這對于我們打破壁壘的愿景是否有幫助？”如何改變公司的員工？如何改革人才管理？或許，應(yīng)該像電信公司TELUS的做法一樣，新員工入職的時候，必須通過一個尋寶游戲，找到和聯(lián)系位于世界各地的同事。

　　如果我們放棄半年一次的績效評估，借助協(xié)作平臺采用實時反饋的系統(tǒng)，結(jié)果又會如何？為什么不圍繞健康與保健設(shè)立一個公司的排行榜，讓不同地理區(qū)域的員工可以相互對比？讓員工公開“敘述”他們的工作，讓其他所有人都能了解他們在做什么，能否產(chǎn)生好的效果？每一個內(nèi)部管理流程都是挖掘員工更大潛力的機會。

　　釋放員工的潛力就能轉(zhuǎn)化成新的競爭優(yōu)勢。但說起來容易，做起來難。管理層只是泛泛而談“人才是我們最寶貴的資產(chǎn)”，而這遠遠不夠。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都必須努力打破壁壘，重新思考有關(guān)工作的一些根深蒂固的假設(shè)。