如何提高核心研發(fā)技術人員離職門檻

　　某高科技集團人力資源總監(jiān)盛先生站在窗前不斷徘徊，桌上放著一份研發(fā)技術人員的離職申請報告，雖說從統(tǒng)計數據上來看，該公司的離職率并不高，在5%左右，遠遠低于行業(yè)平均值。但每個核心和骨干研發(fā)技術人員的離職都會對公司產生巨大的經濟損失，這時他腦海中不斷閃現出今年來研發(fā)技術人員離職后，去其他公司對公司產生的負面影響。

　　1、研發(fā)技術中心研發(fā)技術人員黃某于2009年3月向公司提出離職申請報告，在同年4月該公司的競標中，公司競標人員發(fā)現其中最主要的競爭對手提供的競標條件和樣品的主要技術指標竟然跟公司的非常相像，最令業(yè)務人員驚奇的是該競爭對手的講標人竟然是黃某，最終導致該公司失去了該訂單，令總裁大發(fā)雷霆。

　　2、2009年4月上旬下屬事業(yè)部應用研發(fā)技術人員田某向公司人力資源部提出離職申請，同年10月在國際高科技產品展銷大會上，該公司參會人員發(fā)現該事業(yè)部競爭對手展出的產品無論技術參數還是產品規(guī)格等方面，跟該公司產品非常相似，甚至某些技術參數比該公司更有改良。后經該事業(yè)部業(yè)務人員調查發(fā)現，競爭對手的研發(fā)技術總監(jiān)竟然是今年剛從該事業(yè)部辭職的田某，集團人力資源部對其進一步跟蹤調查，發(fā)現盡然是競爭對手為了使產品性能上有所提升，通過獵頭公司找到了該集團核心研發(fā)技術人員黃某，為了將黃某成功挖走，不惜將黃某的年薪提高了2.5倍。

　　3、2008年3月事業(yè)部應用研發(fā)部核心技術骨干黨某和區(qū)域經理李某，先后向公司提出辭職申請，后經人力資源部跟蹤調查，兩人是被獵頭公司挖到與該公司競爭對手公司，分別擔任市場總監(jiān)和研發(fā)副總經理，在該公司多次競標中，雖經過該公司多方防范，但該競爭對手還是先后幾次因此而勝出，令公司蒙受了較大的經濟損失。

　　解析

　　雖說合理的員工流動是企業(yè)人才優(yōu)化的一種方法和方式，但是企業(yè)面對自身辛辛苦苦培養(yǎng)的核心技術人員被競爭對手惡意挖角，也顯得很無奈，如以上盛先生所面臨的尷尬一樣，如果不批的話，違背了《勞動合同法》規(guī)定，屬于違法行為�！秳趧雍贤�法》賦予了勞動者更多的權利，使用人單位在用人、管人和留人上完全處于劣勢，如關于勞動者離職，《勞動合同法》第三十七條規(guī)定：勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同。法律賦予了員工更加自由的離職條件，受到企業(yè)的約束性越來越小，核心技術人員和關鍵研發(fā)人員的流失，尤其是加盟競爭對手后，如以上案例中所述，往往會直接對企業(yè)造成較大的經濟損失，更不用說企業(yè)通過社會招聘和校園招聘人員后，所付出的培訓成本、人工成本就無法回收了，使企業(yè)也處于兩難境地，如果直接培養(yǎng)的話，人才流失會直接或間接都進一步抬高了企業(yè)的用工成本，如果不培養(yǎng)的話，企業(yè)就失去了持續(xù)發(fā)展的源動力。因此，如何提高研發(fā)技術員工的離職門檻（尤其是防止員工惡意離職，不顧職業(yè)道德約束直接加盟競爭對手）成為企業(yè)新的課題，也是困擾大多數人力資源管理人員的共同課題；如何增加研發(fā)技術人員的滿意度，使其能長久的呆在企業(yè)中，這些問題都有待于人力資源管理人員和企業(yè)的中高層人員去研究；尤其是企業(yè)如何應對部分公司為了短期的利益，通過惡意人才挖角，不惜重金強挖競爭對手的核心和關鍵技術人員，以達到其短期內技術快速提升的目的，造成人才的惡性競爭。

　　解決方案

　　作為企業(yè)的人力資源管理和中高層人員，幻想像競爭對手一樣，通過單純增加該類人員的薪酬來留住研發(fā)技術人員，是不現實的，因此，要想在短期內解決核心和關鍵技術人員的離職問題，只有通過提高研發(fā)技術人員的離職門檻，才能達到短期內控制研發(fā)技術人員離職的比率。

　　1、擺正心態(tài)，正�？创�人員流動，正視核心研發(fā)技術人員的離職問題。正如人生的悲歡離合一樣，將離職淡然地當作夫妻離婚，“離職就像離婚，員工可以‘再嫁’，企業(yè)可以‘再娶’”。但幸福的婚姻，更多基于企業(yè)做一個有心胸和有遠見的‘老公’，員工也要做一個有愛心、忠貞的‘老婆’。 雖然骨干離職是企業(yè)最痛心的事情，但也不應該讓對方嫉恨一輩子，因此，針對核心研發(fā)技術人員離職，企業(yè)應具有較大的包容心，即使是國內知名企業(yè)如創(chuàng)維還曾經出現過陸強華的“集體背叛”；聯想當年也有孫宏斌的“帶頭造反”；堅秉“狼性文化”的華為，也有曾被視為接班人的李一男的“二進二出”的離職創(chuàng)業(yè)事件，因為業(yè)務和華為直接競爭，任正非不惜花重金成立“打港辦”，予以了沉痛打擊，這些人都曾經是他們所在企業(yè)的頂梁柱甚至接班人。相反經歷過這類事件后，企業(yè)內部針對該類員工可能出現的問題，進行了綜合整治，加強內部管理，修煉內功，反而，致使很多企業(yè)進一步增強了對高技術人才的吸引力。因此，面對核心研發(fā)技術人員的離職要擺正心態(tài)，反正中國人才市場比較大，多他一個競爭不多，少他一個競爭不少，即使短期內受損，我們一樣可以找到更誠信的合作伙伴，忘掉已經離開的這個人，鼓舞團隊的士氣，調整競爭的策略，部署競爭的準備，然后以更加“勤奮和學習”的心態(tài)投入競爭。

　　2、加強內部流程建設，細分研發(fā)流程，將研發(fā)工作進行模塊化切分。以往研發(fā)工作的條狀分工，使每個研發(fā)技術人員都可以操控企業(yè)的全部研發(fā)技術流程，企業(yè)所培養(yǎng)的研發(fā)技術人員大多是全才，這樣無形中放大了核心研發(fā)技術人員離職的風險，尤其是骨干員工的離職，甚至會使企業(yè)蒙受巨大的經濟損失。因此，在企業(yè)研發(fā)過程中，要不斷理順研發(fā)管理流程，研發(fā)高層主管要有意識地將研發(fā)流程進一步細分，將原有的條狀研發(fā)流程，切割成模塊狀，同時對現有員工管理進行精細化分工，對員工進行清晰定位，使其掌握的技術要點是整個研發(fā)流程的一小部分，堅決杜絕“大廚式”人才培養(yǎng)。同時，加強研發(fā)文件檔案管理，必須明確新技術得到傳承更多是依據有形的工具，堅決杜絕那種關鍵項目僅僅依靠關鍵員工匹夫之勇的現象。

　　3、在運營中，企業(yè)要逐漸改變運營模式，努力從過去的“經營產品”模式轉變到“經營服務，經營客戶”模式，從而達到從依賴明星員工轉變到依賴組織力量。核心研發(fā)技術人員較為了解公司產品成本、核心技術等內部情況，該部分人員離職后，要么依靠自身掌握的技術或產品會選擇自主創(chuàng)業(yè)，要么跳槽到競爭對手，但無論怎樣的選擇，都會帶走企業(yè)的核心關鍵技術秘密，直接跟公司形成產品競爭，正如盛先生所在公司的三個案例中所列舉到情形一樣，作為大多數企業(yè)不可能像當年微軟通過協議規(guī)定李開復在google的頭兩年只能做他能做的事情，而李開復也顧及到自身的職業(yè)經理人身份，很好的遵守這些條款，將微軟的損失降低到了最小。因此，企業(yè)在經營中，要不斷調整經營策略，重視產品研發(fā)的同時，也重視產品經營所帶來的服務等，跟客戶形成良性的供應商關系，同時也經營自身的供應商，形成優(yōu)質的供應鏈管理體系。

　　4、未雨綢繆，塑造良好的企業(yè)文化氛圍、溝通機制和用人管理機制，從新員工入職時，各級主管本身要起到表率作用，本身要做一個出色的管理者，并能不斷向新員工不斷傳遞在公司合格新員工標準，即必須具備誠信的品質和專業(yè)的技能，同時向新員工傳遞企業(yè)夢想和價值觀，新員工能融入于企業(yè)目標和團隊，并能使自己的價值觀和企業(yè)的價值觀步調一致，并能經過轉正考核，以及團隊的不斷熏陶，這樣新員工成長為核心員工后，就不會輕易離開。

　　5、當然留住核心研發(fā)技術人員的前提是盡量把員工的利益想在員工前面，通過為他們提供期權、股票等，增強他們的主人翁責任感，使他們成為企業(yè)未來發(fā)展的主人，為他們提供一個富有想象力的成長空間和逐步增長的福利待遇。

　　總之，提高核心研發(fā)技術人員離職門檻的方法有很多，但是千萬別忘記花大力氣去培養(yǎng)更多的核心骨干。只有這樣，當一兩個核心研發(fā)技術人員離開時，才不會感到巨大的威脅，也才能真正做到“心態(tài)平和，態(tài)度從容，眼睛看遠”。

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