淺談麥肯錫的學(xué)習(xí)機制與知識管理的方法
麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學(xué)習(xí)機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。
一、公司的創(chuàng)立和前期發(fā)展歷程
1926年，芝加哥大學(xué)James Mckinsey教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司。隨后，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”，把麥肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。
在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個公司都必須對其負(fù)責(zé)；利潤則在全公司范圍內(nèi)進行分配，而不是由各地的分支機構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來確保公司上下團結(jié)一致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀(jì)50年代實現(xiàn)了快速發(fā)展，成為美國國內(nèi)咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準(zhǔn)備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。
二、公司發(fā)展過程中遇到的困境和面臨的挑戰(zhàn)
(一)10年危機
從20世紀(jì)70年代初開始，內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內(nèi)部都出現(xiàn)了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機導(dǎo)致歐美各國經(jīng)濟衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復(fù)雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細(xì)分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內(nèi)外問題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責(zé)、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，歐洲及北美的經(jīng)濟衰退并不止是周期性經(jīng)濟危機問題，消極地寄希望于經(jīng)濟復(fù)蘇是無濟于事的，必須主動采取行動擺脫蕭條對公司業(yè)務(wù)的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內(nèi)最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當(dāng)時的宏觀經(jīng)濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標(biāo)及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現(xiàn)在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發(fā)展速度過快。他們認(rèn)為，前一階段公司在地域上擴張過快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導(dǎo)致公司現(xiàn)在發(fā)展后勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業(yè)務(wù)，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢?nèi)蝿?wù)來提升公司的水平和實力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業(yè)人員結(jié)構(gòu)也不盡合理。盡管絕大多數(shù)的咨詢?nèi)藛T都是很有效的問題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領(lǐng)域非常專業(yè)的知識，但能適應(yīng)這種需求、具有某些特定領(lǐng)域深入、全面、具體的專業(yè)知識的“專才”型咨詢專家公司非常緊缺。這就導(dǎo)致公司在解決特定領(lǐng)域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業(yè)化的調(diào)研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。
(二)與波士頓咨詢公司的競爭激發(fā)了公司經(jīng)營方式的變革
在這份關(guān)于公司的目標(biāo)及戰(zhàn)略調(diào)整方向的報告提出之后的9年時間里，一共有五任公司領(lǐng)導(dǎo)先后為實現(xiàn)報告提出的目標(biāo)而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿�。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，公司原有的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應(yīng)咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭要求，公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構(gòu)進行了改革，試點成功后再將改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設(shè)立的分支機構(gòu)的基礎(chǔ)上，推行針對不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類事業(yè)部制，以便彌補麥肯錫在專業(yè)知識上的弱勢，強化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業(yè)品部門、銀行業(yè)和保險業(yè)等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅(qū)動模式，弱化了原來分區(qū)制下的當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)與客戶之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內(nèi)部遭到來自前任領(lǐng)導(dǎo)的批評和反對。但是，在公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的堅決推動下，這種以行業(yè)劃分為基礎(chǔ)的事業(yè)部制得以順利實施，并很快發(fā)展起各自的客戶基礎(chǔ)。
同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰(zhàn)略制訂、組織規(guī)劃和政策執(zhí)行等都需要靈活多樣的知識和經(jīng)驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養(yǎng)，并在每個領(lǐng)域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關(guān)重要的領(lǐng)域——戰(zhàn)略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專家負(fù)責(zé)其發(fā)展。經(jīng)過一系列的改革與調(diào)整，麥肯錫公司終于于 20世紀(jì)80年代初走出低谷，重新開始復(fù)興和繁榮。
三、通過完善的學(xué)習(xí)機制來建設(shè)學(xué)習(xí)型組織
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的.知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。
有效的學(xué)習(xí)機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進學(xué)習(xí)，而且還通過專門的組織機構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領(lǐng)域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學(xué)習(xí)機制的負(fù)責(zé)人，并由他們再負(fù)責(zé)從部門里挑選六七個在實踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識傳遞方式并不能簡單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對正式學(xué)習(xí)機制的有益補充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個地區(qū)的分支機構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識傳播的渠道，實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識共享。
為了進一步促進知識和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評價體系。這樣組織內(nèi)的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發(fā)展客戶方面。
四、通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎(chǔ)
知識管理是當(dāng)前企業(yè)界的熱門話題。據(jù)美國《商業(yè)周刊》的一項調(diào)查，在158家跨國公司中有80％的企業(yè)正在著手建立正規(guī)的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認(rèn)為知識管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物，專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒有時間和精力把這些經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經(jīng)驗?zāi)軌蛟诙潭桃粌身摰恼锩姹４嫦聛�，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細(xì)信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵創(chuàng)新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使上述信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經(jīng)驗和知識的專門數(shù)據(jù)庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業(yè)信息管理技術(shù)人員對數(shù)據(jù)庫進行維護，確保庫中數(shù)據(jù)的更新；當(dāng)咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫中尋找信息時，由他們提供相應(yīng)的檢索幫助，提高使用效率。在數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容管理方面，特別重視公司“T”型專家隊伍結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域的專才型專家，從他們那里可獲取有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，加強數(shù)據(jù)庫中專用知識的完善，使數(shù)據(jù)庫成為更為全面的信息資源。經(jīng)過數(shù)月的努力，這個數(shù)據(jù)庫搜集了2000多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”(PDNet)的數(shù)據(jù)庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀(jì)90年代以來，人類社會進入知識經(jīng)濟時代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對每一家公司都提出了新的挑戰(zhàn)，對于象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構(gòu)的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，并使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復(fù)雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續(xù)致力于完善公司的學(xué)習(xí)機制和知識管理，才能適應(yīng)知識經(jīng)濟時代所面臨的嚴(yán)峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。
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