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師帶徒學(xué)習(xí)計劃
日子如同白駒過隙，我們的工作又邁入新的階段，來為以后的工作做一份計劃吧。什么樣的計劃才是好的計劃呢？下面是小編精心整理的師帶徒學(xué)習(xí)計劃，希望對大家有所幫助。
師帶徒學(xué)習(xí)計劃1
“師帶徒”成效漸行漸弱
我們是一家制造型民企，在新員工的培養(yǎng)、指引方面，最初采用的也是“師帶徒”模式：沒技術(shù)的新員工由車間主任指派給有技術(shù)的老師傅做學(xué)徒，建立起師徒關(guān)系。之后，師傅將自己的技術(shù)傳授給徒弟，同時在其工作的時候予以監(jiān)督和照顧；徒弟在學(xué)習(xí)過程中幫師傅多完成的計件加工量歸入師傅名下，非計件工種則由企業(yè)按幫帶月數(shù)發(fā)給師傅幫教津貼，讓師傅在經(jīng)濟上也獲得一定的收益。如此一來，徒弟學(xué)到了技術(shù)、師傅漲了“工資”、企業(yè)獲得了人才，三全其美。多年來“師帶徒”的模式幫助公司培養(yǎng)了一批批員工，尤其是數(shù)控加工中心操作工、刨床工、銑床工、模具工等稀缺技術(shù)工種。然而近幾年，“師帶徒”模式卻不那么好用了，以下問題比較突出：
師傅在具體操作方面都各有所長，但對于專業(yè)的理論知識掌握不系統(tǒng)、不全面，更不會在教授徒弟時專門涉及，而徒弟雖然在學(xué)校里或多或少接觸過這些理論知識，但在實踐過程中沒有師傅加以指點和融會貫通，對技術(shù)的領(lǐng)悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的層面上，看似學(xué)會了如何操作，其實卻并未真正掌握技術(shù)的精要。
師傅由車間自主指定，水平參差不齊，加之缺乏必要的考核和管控，有的師傅只知道讓徒弟替自己干活，卻不教徒弟真本事，而有些師傅雖然真心實意地帶徒弟，但限于自身技術(shù)水平和表達能力，徒弟最后還是學(xué)得稀里糊涂。
徒弟在企業(yè)內(nèi)缺乏職業(yè)生涯發(fā)展目標，也因此對學(xué)習(xí)、工作沒有持久的動力和熱情，往往急功近利，頭幾天的新奇勁兒一過，學(xué)習(xí)的積極性和學(xué)習(xí)效果就直線下滑，有時甚至還未學(xué)成就跳槽走人，而真正過硬的技術(shù)其實都是在無數(shù)次反復(fù)枯燥的操練中掌握的。
徒弟被動學(xué)習(xí)，一味依賴師傅填鴨式的幫教。沒有自主的學(xué)習(xí)目標和學(xué)習(xí)計劃，在學(xué)習(xí)前不知道應(yīng)該學(xué)什么、學(xué)到什么程度、在多長時間內(nèi)學(xué)會，自己學(xué)習(xí)的主觀能動性沒有調(diào)動起來。
當(dāng)今的徒弟自我意識強，往往通過增加內(nèi)在的滿足來逃避現(xiàn)實中的困難和挫折，所以只要空閑下來，很多徒弟就會掏出手機上網(wǎng)、聊天、打游戲，而不是主動地請教問題、自覺地與他人接觸，在同事中很難獲得人際支持，這樣在團隊里的探索期就會比較長，雖然有師傅的人際資源，但一對一的幫教模式又客觀減少了徒弟與外界的聯(lián)系和互動，不利于徒弟盡快地融入團隊。
綜合分析上述問題，我們發(fā)現(xiàn)：“師帶徒”模式暴露的種種弊端，根源在于其一維的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)只能滿足新員工操作技能培養(yǎng)的單一目標，已經(jīng)無法滿足企
業(yè)和新員工自身對此項工作的多維度期望。如圖1，“師帶徒”模式關(guān)注的只是師傅對徒弟技能上的培養(yǎng)，整個過程以師傅為中心，徒弟處于從屬、被動地位。而當(dāng)下由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、新員工個人的內(nèi)在特征均已發(fā)生明顯變化，企業(yè)和員工對新員工培養(yǎng)、指引工作產(chǎn)生了更多維度的期望。如圖2，新員工希望學(xué)到技術(shù)，希望在企業(yè)中能夠有好的職業(yè)發(fā)展；企業(yè)希望新員工掌握包括技術(shù)在內(nèi)的其任職崗位需要的所有知識技能，同時還希望新員工能盡早融入團隊并穩(wěn)定下來，更希望新員工能在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道的框架內(nèi)確立自己的職業(yè)生涯目標，成為企業(yè)的新生力量。企業(yè)和員工的這些需求，“師帶徒”模式顯然無法滿足。
“一維”到“三維”升級“師帶徒”
在改變了對新員工培養(yǎng)、指引工作的整體認知后，我們引入了導(dǎo)師制，結(jié)合三個需求維度建立了一個多維、立體的新員工培養(yǎng)、指導(dǎo)的工作體系。
1.職業(yè)生涯發(fā)展維度
由企業(yè)外聘有資質(zhì)的職業(yè)規(guī)劃師擔(dān)任新員工的職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師，在企業(yè)現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展通道的框架內(nèi)，指導(dǎo)新員工樹立自己的職業(yè)發(fā)展目標并編制個人職業(yè)生涯規(guī)劃。利用“彩虹圖”技術(shù)幫助新員工明確自己各階段的生涯角色（如圖3）；利用“生涯幻游”技術(shù)指導(dǎo)新員工錨定自己具體的職業(yè)目標，并比照自身現(xiàn)有的知識、技能水平與目標崗位任職要求之間的差距編制具體的能力提升行動計劃，用小行動撬動大目標（如表1）。
2.知識技能提升維度
由人力資源部結(jié)合新員工自己制定的能力提升行動計劃，按照企業(yè)新員工整體培訓(xùn)工作的安排，為各批次的新員工制訂專門的培訓(xùn)計劃（如表2）。然后由負責(zé)理論指導(dǎo)的導(dǎo)師為新員工進行專業(yè)理論知識、制度、規(guī)定、標準等方面的集中培訓(xùn)，再由負責(zé)具體操作的專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師，以一對一（或一對二）的方式在實際生產(chǎn)過程中指導(dǎo)新員工進行具體的實踐操作練習(xí)。期間也會根據(jù)部分崗位的需要穿插安排到客戶單位進行參觀、學(xué)習(xí)。
3.團隊融入維度
在這方面主要是增加新員工與所在團隊及外界的聯(lián)系和互動，減少其對內(nèi)在滿足的依賴，幫助其盡快融入團隊、獲得更多企業(yè)內(nèi)的人際支持，降低流失率。具體措施主要有：每隔一個行動周期，職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師會來廠組織新員工一起總結(jié)各自能力提升行動計劃的落實情況，同時讓大家相互交流、分享，增進新員工之間的溝通和了解。同時還由專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師安排一些集體性的
培訓(xùn)、外出參觀和實踐，通過統(tǒng)一行動增強新員工的團隊意識。
此外，除了為每名新員工指定相對固定的實踐專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師外，還按科室、車間或工段指定了新員工的團隊指引導(dǎo)師。要求在新員工入職的第一個月，團隊指引導(dǎo)師每星期必須到新員工的宿舍走訪一次，第二個月到第六個月，每月必須走訪一次。同時，團隊指引導(dǎo)師還要清楚自己負責(zé)的新員工的籍貫、年齡、家庭成員、收入情況等信息。在具體工作過程中，除本崗位專業(yè)性業(yè)務(wù)外，其他與工作、團隊、企業(yè)相關(guān)的所有問題，新員工均可以向自己的團隊指引導(dǎo)師請教。團隊指引導(dǎo)師也有責(zé)任將新員工介紹給團隊的其他成員，并盡可能多創(chuàng)造新員工與團隊其他成員間合作、交流的機會，幫助新員工盡快融入團隊。
系統(tǒng)管控保障落地
導(dǎo)師管理
我們目前有三類導(dǎo)師，對導(dǎo)師的.管理主要涉及選聘、考核、獎勵（報酬）等內(nèi)容。
1.職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師，主要從企業(yè)外部有資質(zhì)的職業(yè)規(guī)劃師中進行選聘，按簽訂的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議進行考核和付費。
2.專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師，從周邊院校的講師、企業(yè)設(shè)計研發(fā)部門的技術(shù)人員、生產(chǎn)技術(shù)骨干以及客戶單位的相關(guān)人員中進行選聘。
選聘的標準如下：a.本專業(yè)理論基礎(chǔ)堅實或操作技藝精湛，在本專業(yè)（工種）中享有良好聲譽，從事本專業(yè)（工種）工作至少三年以上；b.敬業(yè)、負責(zé)、認真、細致，在公司最近三年內(nèi)無嚴重質(zhì)量事故及其他責(zé)任事故；c.具有一定的語言表達能力，能夠在公開場合進行講授；d.具有一定的文字組織能力，能夠編寫講義。一線專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師在其他方面表現(xiàn)突出的情況下c、d兩項可不做嚴格要求。
對專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師的考核主要有四個方面：a.專業(yè)知識及技能（30分）；b.教學(xué)態(tài)度（30分）；c.語言表達能力（20分）；d.講義、教材準備（20分）。每次
培訓(xùn)后由人力資源部組織新員工及其所在部門對專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師進行評價打分，年終進行匯總，年度平均分在90分（含）以上的專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師，由公司授予“年度優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師”稱號，年度平均分在60分以下的取消其專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師資格，已發(fā)放的聘書收回。
對外請的專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師的獎勵主要是按協(xié)議直接支付課酬或相應(yīng)費用。對企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師的獎勵主要有：a.課時補貼：一般在培訓(xùn)項目結(jié)束當(dāng)月的工資中體現(xiàn)，負責(zé)實踐操作的一線專業(yè)導(dǎo)師不享受課時補貼，新員工幫助其額外完成的計件工作量劃入其名下。單次培訓(xùn)評價低于60分的不享受課時補貼及額外增加的計件工作量；b.享受健康體檢：專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師年度綜合評分60分（含）以上的，由公司安排參加企業(yè)內(nèi)部職業(yè)健康體檢一次，專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師本身從事特殊工種的不重復(fù)參加體檢；c.出具幫教證明：專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師在申報專業(yè)技術(shù)任職資格評審（職稱評審）、技師評審時可依據(jù)自身從事專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師的時間填寫申報材料中有關(guān)“傳、幫、帶”的業(yè)績項目，使其參評申報材料更加充實。
3.團隊指引導(dǎo)師
由各科室、車間、工段負責(zé)人擔(dān)任，按新員工流失率進行專項考核，考核結(jié)果計入其年度考核總評分并與年度績效工資掛鉤。
新員工培訓(xùn)管理
對新員工的管理主要是對其在培訓(xùn)過程中的態(tài)度、表現(xiàn)、成果等通過筆試、答辯、實操檢驗、360度評分等形式進行評價和考核，由新員工的專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師、團隊指引導(dǎo)師具體負責(zé)，考核結(jié)果作為新員工未來轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗、調(diào)級的主要依據(jù)。這方面各企業(yè)的“好法子”都很多，在此不再贅述。
值得一提的是，從“師帶徒”升級到導(dǎo)師制的過程并不是一帆風(fēng)順的，可能會經(jīng)歷一些困難和挫折，人力資源部門要做好應(yīng)對準備。我們在實際操作過程中就曾遇到三只“攔路虎”：
�。�1）一線導(dǎo)師有顧慮。原來“師帶徒”時徒弟做的計件量直接計入師傅名下，而實行導(dǎo)師制后，這個額外的計件量開始與對導(dǎo)師的考核相掛鉤，一線導(dǎo)師擔(dān)心收入受影響，抵觸很大，人力資源部做了大量解釋、說服工作，最后通過試行的方式才好不容易打消了導(dǎo)師們的顧慮。
（2）兄弟部門不理解。增加職業(yè)規(guī)劃環(huán)節(jié)和外聘導(dǎo)師講授專業(yè)知識的費用支出很大，企業(yè)內(nèi)很多部門認為亂花錢、不值得，剛開始培訓(xùn)時不愿配合，直到在人力資源部的一再堅持下，這些項目步入正軌并取得了明顯效果后才真正贏得大家的支持。
師帶徒學(xué)習(xí)計劃2
引言
師徒，中國人都諳熟這個詞語，不管是孔子年代的收徒授藝和拜師學(xué)藝，還是韓愈筆下的“師者，所以傳道授業(yè)解惑也�！保嗷蚴俏饔斡浿刑菩蕩熗剿娜宋魈烊〗�(jīng)，師徒關(guān)系早已在中國傳統(tǒng)文化中根深蒂固。
師徒制，在當(dāng)今各行業(yè)中都普遍存在，這既是傳統(tǒng)文化的傳承，帶有古老的行規(guī)、嚴格的流派和門第，又是企業(yè)培養(yǎng)新人的有效渠道和手段，以傳授技藝和吸收技藝為紐帶，結(jié)合員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃達到與企業(yè)共同發(fā)展的基本目的。
近年來，由于物業(yè)行業(yè)的設(shè)施設(shè)備維修管理人才從業(yè)人員少，培養(yǎng)周期長等特點，造成人才供給脫節(jié)，很多物業(yè)公司不得不選擇剛畢業(yè)的學(xué)生作為人才補給的關(guān)鍵，越來越多的物業(yè)企業(yè)開始招聘學(xué)徒工進入公司的維修崗。為使新進學(xué)徒工能盡快適應(yīng)崗位工作，融入公司環(huán)境，加強對學(xué)徒工的技術(shù)能力培養(yǎng)，師徒制的實施尤為重要。
一、充分剖析企業(yè)特點，建立特色師徒制度
（一）評估師徒制實施風(fēng)險
師徒制的應(yīng)用不應(yīng)該是一概而論的，而是因地制宜的。因此在實施之前，必須對師徒制實施的部門進行調(diào)研，就實施的必要性和目的，向?qū)嵤┎块T采納建議，挖掘出師徒制有效實施的關(guān)鍵因素。
�。ǘ┻x擇適合的帶徒方式
物業(yè)行業(yè)更適合采用班組師徒制，以“多帶一”的形式培養(yǎng)新人。
帶徒可以是“一帶一”，也可以是“多帶一”，兩種帶徒方式各有利弊。傳統(tǒng)的“一帶一”師徒制的優(yōu)點是責(zé)任清晰，分工明確，但同時缺點也很明顯，“一帶一”帶徒與培養(yǎng)全面人才產(chǎn)生矛盾，很多師傅技能單一，只能教授學(xué)徒某項技能。因此“一帶一”對師傅的要求特別高，師傅必須是技藝精湛、素質(zhì)全面的，否則很難達到理想效果。其次，“一帶一”的模式，可能造成除自己師傅外的其他師傅不愿意教該學(xué)徒；再者，“一帶一”帶徒會增加師傅工作壓力，在工作量滿負荷的情況下，不能全身心投入帶徒，將對學(xué)徒的學(xué)習(xí)成長造成影響。因此“多帶一”的優(yōu)勢不言而喻，但多帶徒容易造成職責(zé)不清，師傅責(zé)任分攤帶來考核主體不清晰，弱化了師傅對學(xué)徒培養(yǎng)成才的責(zé)任。
二、嚴格界定師徒責(zé)任，篩選優(yōu)秀人員帶徒
�。ㄒ唬⿴煾蒂Y格篩選
師傅之所以為師傅，不僅在技藝方面有過人之處，品行德高望重之外，還應(yīng)有教授他人的強烈欲望，成就他人的開放心態(tài)。因此師傅的資格設(shè)定是非常有必要的，應(yīng)該從“德、能、績、勤、廉”五個方向進行定義。
“德“是指帶授學(xué)徒的師傅們嚴以律己、為人師表、以身作則，具備良好的品行，充滿正能量；“能”是指帶授學(xué)徒的師傅們專業(yè)技能嫻熟、經(jīng)驗豐富，處理問題游刃有余；“績”是指帶授學(xué)徒的師傅們幫助自己提高技術(shù)技能，幫助自己解決學(xué)習(xí)和工作中的問題，達到“德藝雙修、共同提高”的目的；“勤”帶授學(xué)徒的師傅們授徒積極主動，指導(dǎo)學(xué)徒合理安排工作計劃，有序的開展技能學(xué)習(xí)，及時認真地對學(xué)徒的情況進行總結(jié)反饋，指出其工作中的優(yōu)點及不足，幫助其進步；“廉”是指工程主管根據(jù)學(xué)徒情況合理制定出師考核學(xué)習(xí)計劃，按照所學(xué)專業(yè)技術(shù)合理安排相關(guān)專業(yè)能手擔(dān)任學(xué)徒師傅。不敷衍，不做假。
（二）工程班組的基本職責(zé)
工程班組是師徒制實施的主體，同時部門經(jīng)理和工程主管負有監(jiān)管責(zé)任，在學(xué)徒到崗前，班組就應(yīng)該明確學(xué)徒工的學(xué)習(xí)目標和任務(wù)，避免帶徒目標不清楚而帶來的混亂。
工程班組所在主管須在學(xué)徒工到崗三天內(nèi)將此制度交由學(xué)徒工閱讀，并于一周內(nèi)參照《學(xué)徒工考核參照表》結(jié)合項目情況挑選其中的部分內(nèi)容擬定《出師考核表》中的內(nèi)容，交由部門經(jīng)理簽字確認。部門經(jīng)理拿到表后請留檔保存好資料，人力資源部需不定期檢查各工程部門班組師徒制的實施情況。
工程主管根據(jù)擬定的《出師考核表》中的學(xué)習(xí)內(nèi)容及時間段安排相應(yīng)的師傅對學(xué)徒工進行帶授，為將學(xué)徒工培養(yǎng)成綜合型技能強手，公司應(yīng)鼓勵工程班組安排各種不同技能的師傅帶授一個學(xué)徒工，但任職師傅人員須符合“德能績勤廉”的資格要求，并且嚴格遵守公司各項管理制度，有良好的團隊協(xié)作精神，有較好的協(xié)調(diào)、溝通能力。
�。ㄈ⿴煾档幕韭氊�(zé)
工程主管要合理安排班組內(nèi)的師傅把自己崗位相應(yīng)的應(yīng)知應(yīng)會內(nèi)容傳授給學(xué)徒工，充分調(diào)動學(xué)徒工的工作積極性和主動性，堅持“缺什么，補什么的帶徒原則，指導(dǎo)學(xué)徒工合理安排工作計劃，有序的開展技能學(xué)習(xí)，幫助他們解決工作中的困難。
帶徒期間，工程班組要根據(jù)公司實際工作目標及學(xué)徒工學(xué)習(xí)情況，及時調(diào)整和改進訓(xùn)練方式，確保出徒質(zhì)量。
工程班組人員應(yīng)教育和引導(dǎo)學(xué)徒時時注意安全，落實崗位規(guī)范，遵守勞動紀律，杜絕事故，以自己模范的行為，豐富的工作經(jīng)驗，引導(dǎo)學(xué)徒成長。
�。ㄋ模⿲W(xué)徒工基本職責(zé)
學(xué)徒工應(yīng)該懷著謙虛謹慎、勤奮好學(xué)、尊重師傅，認真完成師傅安排的學(xué)習(xí)和工作任務(wù)。根據(jù)師傅制定的《出師考核表》計劃，認真學(xué)習(xí)技術(shù)標準，深入鉆研技能技法，在實踐中探索真知。
（五）雙方權(quán)利及變動
在學(xué)徒期內(nèi)，如工程主管安排的帶授師傅不愿教授學(xué)徒知識技能，學(xué)徒工可向工程主管進行反饋，工程主管需與帶授師傅溝通或安排其他的師傅解決此問題。若工程主管不受理或未能解決此問題，學(xué)徒工可向人力資源部提起申訴，若調(diào)查情況屬實，該帶徒階段帶徒獎勵將不予發(fā)放并將學(xué)徒工調(diào)動到其他項目進行學(xué)習(xí)。
學(xué)徒工在學(xué)徒期不服從師傅的學(xué)習(xí)安排，因自身學(xué)習(xí)態(tài)度原因未能跟上學(xué)習(xí)進度并屢教不改的，工程班組可向人力資源部提起申訴，若調(diào)查情況屬實，人力資源部將終止該學(xué)徒工與公司的勞動關(guān)系，工程班組帶徒獎勵按照帶徒時間比例照常發(fā)放。 學(xué)徒工在學(xué)徒期間因工作需要發(fā)生調(diào)動到其他項目或部門的，由新項目工程班組結(jié)合學(xué)徒工之前所學(xué)內(nèi)容重新制定《出師考核表》中的.學(xué)習(xí)計劃。學(xué)徒期考核通過后，對新舊工程班組根據(jù)帶徒時間進行相應(yīng)比例的帶徒獎勵發(fā)放。
三、按需設(shè)置學(xué)習(xí)目標，確保學(xué)徒學(xué)有所用
�。ㄒ唬└鶕�(jù)需求設(shè)置學(xué)習(xí)周期
不同的崗位應(yīng)根據(jù)實際需求設(shè)定不同的學(xué)習(xí)周期，如從3個月到1年不等。如對于普通操作的上門維修崗，3個月學(xué)習(xí)周期即可，對于供配電系統(tǒng)等大型設(shè)備的運行崗，則需要1年的學(xué)習(xí)周期。
�。ǘ└鶕�(jù)崗位設(shè)置學(xué)習(xí)內(nèi)容
不同的崗位學(xué)習(xí)內(nèi)容也大相徑庭，物業(yè)設(shè)施設(shè)備維修可根據(jù)專業(yè)不同，分為以下七大類：供配電、弱電、給排水、房屋本體、電梯、消防、暖通空調(diào)，學(xué)徒的學(xué)習(xí)內(nèi)容應(yīng)根據(jù)崗位的工作要求選擇一或多個專業(yè)進行匹配。
四、建立科學(xué)考核體系，保證學(xué)徒順利出師
�。ㄒ唬┛己司S度設(shè)置
學(xué)徒工的考核維度應(yīng)從以下幾個維度展開。首先是學(xué)習(xí)態(tài)度，其次是知識技能評分，再者是應(yīng)用評分。學(xué)習(xí)態(tài)度由班組師傅直接評分，最終得分取所有師傅的平均分；知識技能評分需根據(jù)不同崗位的要求，由人力資源部統(tǒng)一組織知識考試和技能大比拼，由公司內(nèi)部組成的專家小組進行評分，最終得分取平均分；應(yīng)用評分是指學(xué)徒的實際工作評分，需綜合師傅、工程主管、客戶三者的平均分。由于考核是以提高學(xué)徒工作中的技能和素質(zhì)為終極目標，因此三個維度設(shè)計的比例為2：4：4。
�。ǘ┓蛛A段考核
分階段考核可以對師徒制的實施效果做及時的跟蹤監(jiān)督，并利用考核的形式對過程做良好的分析和反饋，使得師徒雙方在每滿一個考核周期都有一個總結(jié)或里程碑，以更好的修繕師徒制實施過程中的不足。
根據(jù)不同的考核周期可以設(shè)置不同的階段，如針對3個月考核周期的可以將每個月作為一個考核階段，對于1年的可以劃分為1個月、3個月、6個月年、一年共四個考核階段。盡可能平均分布在整個考核周期，已達到全過程跟蹤的目的。
五、制定帶徒滿意維度，實現(xiàn)師徒雙向評價
（一）學(xué)徒對師傅評分
學(xué)徒師傅能順利出師的因素有兩個，一是學(xué)徒，二是班組。因此，在對學(xué)徒進行考核的同時，也應(yīng)該對班組進行考核，學(xué)徒對班組的帶徒情況，可根據(jù)“德、能、績、勤、廉”五個維度進行評分設(shè)置《班組滿意度評分表》。
�。ǘ┌嘟M滿意度評價結(jié)果應(yīng)用
如學(xué)徒對班組評價結(jié)果為不合格時，人力資源部應(yīng)及時跟進調(diào)查，第一次將對班組進行警告，并給與相應(yīng)的糾正監(jiān)督，第二次將廢除該班組師傅資格。
�。ㄈ⿲W(xué)徒期考核通過定義
最終是否通過學(xué)徒期考核，應(yīng)對師徒進行雙向評價，即《出師考核表》和《班組滿意度評分表》均達到預(yù)定目標值，則視為通過該階段考核。應(yīng)注意的是，分階段考核的，學(xué)徒期滿時的考核分數(shù)為年度考核平均分。
六、實行出師激勵機制，促進傳幫帶良好風(fēng)氣
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每名學(xué)徒工出師應(yīng)給與相應(yīng)的帶徒獎勵，帶徒獎勵將由工程主管統(tǒng)一班組人員意見后用于班組內(nèi)組織活動的經(jīng)費。
學(xué)徒入司不滿半年離職的，不予發(fā)放任何獎勵。學(xué)徒入司滿半年不滿一年離職的，不予發(fā)放第二次獎勵。學(xué)徒工在學(xué)徒期嚴重違反公司規(guī)章制度，影響惡劣的，人力資源部將終止該學(xué)徒工與公司的勞動關(guān)系，帶徒獎勵不予發(fā)放。
（二）績優(yōu)獎勵
為促進公司形成良好的師徒文化氛圍，人力資源部可組織公司范圍內(nèi)的師帶徒績效評比。將相同階段的學(xué)徒進行技能大比拼，得分位于所在工程部或機電服務(wù)中心前10%的學(xué)徒所在，主管將得到相應(yīng)物質(zhì)獎勵。
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