今年成政策落實年 國企改革多點突破
導讀：國投現在所有的產業(yè)，電力飽和了，煤炭飽和了，港口飽和了，化肥也飽和了，在這種情況下必須要轉型，必須要突圍。以下是由應屆畢業(yè)生網小編J.L為您整理推薦的國企改革多點突破，歡迎參考閱讀。
過去兩年，中國的國企改革一年一個新臺階。
2014年，國資委推出了國企四項改革試點，標志著新一輪國企改革啟幕;2015年，中央出臺國資改革指引方案，標志著國企改革體系已經成型;而進入2016年，國企改革進入攻堅階段。
國務院國資委副秘書長彭華崗23日在北京出席深入推進國企國資改革研討會時表示，以《深化國企改革指導意見》為引領、以若干文件為配套的“1+N”文件體系已基本形成。
彭華崗稱，2016年是國有企業(yè)改革政策的落實年。要堅持試點先行，圍繞重點難點問題開展“十項改革試點”，通過試點取得突破、多點開花、以點帶面。
資本投資改革：用供給活力突破發(fā)展“天花板”
在研討會上，作為國企改革試點企業(yè)之一的掌舵人，國家開發(fā)投資公司(下稱“國投”)董事長、黨組書記王會生對于過去兩年多的改革探索深有感觸，總結起來就是探索“能放則放、應放全放”。
在他看來，改革就是加大授權的力度，要讓企業(yè)責權利相匹配，讓企業(yè)像“孫悟空”一樣，可以真正“翻起來”。
“三中全會提出的改革，我認為核心就是市場和活力，試點的目的是什么?我想目的就是為了突破，如果不突破就不用試點。”王會生說。
與很多能源央企相似，隨著中國經濟進入新常態(tài)，國投傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展遇到了“天花板”。用王會生的話說，國投現在所有的產業(yè)，電力飽和了，煤炭飽和了，港口飽和了，化肥也飽和了，在這種情況下必須要轉型，必須要突圍。
2014年，國投被確定為國有資本投資公司改革試點。國有資本投資運營公司改什么?王會生總結為試方向、試方式，讓國有資本流動起來，更多投向關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域。
國投真想跳出被困住的怪圈，突破的方向在于戰(zhàn)略性新興產業(yè)，而促使企業(yè)更快進入到戰(zhàn)略新興產業(yè)，就要求在國企管理機制上加快授權放活。在王會生看來，投資公司一個最根本的核心，就是會投會賣而有進有退，能做到投得進去、賣得出來。
2015年，國投選擇國投電力進行試點，按照“能放則放、應放全放”的原則，將人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等依法應由企業(yè)自主經營決策的事項歸位于國投電力，讓企業(yè)掌握了用人權。國投將投資、部分產權管理和重大事項決策等部分出資人權利，授權國投電力董事會行使，讓企業(yè)通過董事會運作掌握了合理的投資權。同時，國投目前延伸到三級及以下控股投資企業(yè)的管理事項，原則上交由國投電力依法依規(guī)決策。通過授權改革，將70個事項授權國投電力自主決策。
在國家行政學院研究員張春曉看來，國投這兩年承擔的改革探索所形成的改革經驗可以總結為方向轉、平臺強、責任清、管控好。
“小總部、大產能，這是現代企業(yè)運行中必須所在，產業(yè)越大，管控越強，不見得總部越大就管控越強。除董事長、黨委書記、紀委書記和股權董事外，其他授權董事會選定，這是非常值得借鑒的，瞬間就把上面做小、把下面做大。”張春曉說。
職業(yè)經理人改革：完不成任務自動下臺
新興際華則承擔了國企另一項重要的改革：董事會改革試點，特別是國企選人用人的市場化改革。
新興際華集團有限公司董事長、黨委書記劉明忠在研討會上說，董事會建設是法人治理結構的核心。董事會的職能沒有規(guī)范到位，往往是因為董事會的若干核心功能比如選人、用人權尚未完全落實，董事會、經理層都向上級部門負責，國企的委托代理模式“出資人—董事會—經營層”就難以真正建立起來，在這種情況下，董事會難以充分發(fā)揮制度設計時所賦予的重要功能。完善法人治理結構，要解決深層次問題，突破口還是在人事權，即落實董事會職權，由董事會行使高級管理人員選聘的權力，讓決策權主導執(zhí)行權。
在10年的探索中，新興際華提出，“用人交給市場、花錢交給制度”，大力推進市場化選聘，兩級機關都實施“站起來再坐下、走出去再進來”的全員競聘上崗。
在選人上，新興際華注重制度建設。如針對總經理的面談評委由新興際華董事會、黨委主要負責人，董事會提名委員會成員、董事會其他專門委員會主任，其他中央企業(yè)主要負責人，中介機構專家和國資委企業(yè)領導人員管理部門負責人組成，注重選拔的多角度、多層次、多方面，還要注意用差額選舉的`方式優(yōu)中選優(yōu)。
當高級管理人員選聘后，要通過對企業(yè)總經理“身份市場化”、“管理契約化”兩個關鍵，實現總經理“能上能下、能高能低、能進能出”的“強激勵、硬約束”。
劉明忠稱，新興際華對總經理的年度業(yè)績和薪酬考核實行“利潤確定總薪酬、關鍵指標嚴否決”的方式，任期擬推行“30%年薪留存追索、三年業(yè)績考核逐年系數與任期總薪酬連乘”的辦法。
“完不成當年利潤的70%，和你的收入拿不到60%的要自動下臺。”劉明忠說。
北京師范大學公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任高明華認為，新興際華所推進的總經理由董事會選聘，可以說是依法治企的重要體現。既讓董事會有選擇總經理的權利，也規(guī)范了董事會要對選錯了總經理承擔責任。
國資委自身改革：以權利出資為限應管盡管
除了央企的試點改革，國資系統(tǒng)也在實施系統(tǒng)試點，只有自身先改才能促進企業(yè)快改。
位于中部的江西省，其省級國資委出資監(jiān)管企業(yè)資產總額列全國第20位，在國資家庭中是個“小個子”，但探索的經驗卻有大借鑒。
江西省國資委主任陳德勤在研討會上談到了一個案例，就是曾經連續(xù)虧損三年、員工將近一萬又瀕臨倒閉的江西建工集團。江西省國資委在沒有辦法的情況下對其進行了混改，引進臺灣地區(qū)的企業(yè)漢唐集團，其中員工持有20%的股份，國資委持有約60%的股份。
陳德勤說，這還是一個國有絕對控股的企業(yè)，但是就這么一改，這個企業(yè)就充滿了活力，改革當年企業(yè)就扭虧為盈，利潤幾乎年年翻番，持股的骨干員工的分紅遠遠超過了國資委給他們的薪酬。
但活力體現了，監(jiān)管如何到位?陳德勤認為國資委要把握好度，概括起來就是四句話，第一，堅持正確的方向，第二，堅持問題的導向，第三，堅持市場化取向，第四，堅持與改革發(fā)展同向。
首先是改革要做到“三先三后”，在改革的過程中，就是倒逼，先進行調研，先進行預熱，再進行鋪開，再進行規(guī)劃。其次是根據企業(yè)的需要，需要改革的國資委先試點、再推廣。最后是國資委要“先革自己的命，再動別人的奶酪”。陳德勤強調，還要堅持“三宜三不”，宜進則進，宜退則退，宜混則混;不等待，不拖拉，不想跑。
對于國資委的角色，陳德勤表示，他認為要堅持一個不變，扎實推進，三管三轉。一個不變，任何時候都不要忘記了三中全會的決定和國有企業(yè)改革的指導意見非常明確了國資監(jiān)管機構是國有資產的出資人，千萬不要把出資人的職能給變掉了，變成管資本為主，變成了一個監(jiān)管機構，這是不能變的，出資人的身份不能變，出資人的職能定位不能變，出資人的權利也是不可以變的。
但在能變的方面，陳德勤總結經驗認為要實現“三管三轉”，“三管”是集中統(tǒng)一監(jiān)管、授權監(jiān)管和依法監(jiān)管;“三轉”是管企業(yè)為主轉為管資本、事前事中管理轉為事后管理為主、直接管理轉為授權管理。
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