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中國二重集團公司建立企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理新體制的探索
畢業(yè)論文
1997年以前，第2重機廠雖然組建了集團公司，但仍然沿用了工廠制的企業(yè)管理模式，沒有從根本上解決企業(yè)轉(zhuǎn)機變制。1997年以后，2重確立以“精主興輔、經(jīng)營多元、重輕結(jié)合、綜合”的改制戰(zhàn)略方針。我們先分離生產(chǎn)輔助部門，使其面向市場，通過挖潛和盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)輔助生產(chǎn)職能產(chǎn)業(yè)化，成為獨立的市場主體；分離企業(yè)辦職能，引入市場機制，使其面向社會，為社會服務(wù)。其次將部分優(yōu)良資產(chǎn)進行功能整合，實施“借殼”上市；同時組建承擔資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營責任的2重集團有限責任公司（以下簡稱2重集團），最終實現(xiàn)股份制改造并上市。通過兩年多的深化改革。2重集團已擁有20個全資、控股、參股子公司，初步形成以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司關(guān)系。為使集團財務(wù)管理適應(yīng)母子公司管理模式，2重集團財務(wù)部門在完善集團功能，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，規(guī)范母子公司權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，建立完善新體制下的財務(wù)管理機制中做了以下嘗試，取得了初步成效。
1、建立集團公司的財務(wù)管理關(guān)系
（1）建立集團財務(wù)關(guān)系遵循的原則
1、發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；
2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，獨立行使民事權(quán)利，承擔民事責任；
3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參
股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對各公司實施財務(wù)活動監(jiān)督管理權(quán)；
4、遵守合同協(xié)議，按市場規(guī)則辦事，維護法人權(quán)力，按章程分配收益。
（2）建立適應(yīng)企業(yè)集團組織機構(gòu)模式的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系
集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系為：
1、與全資子公司、控股子公司的財務(wù)關(guān)系。
（1）集團公司行使出資者財務(wù)管理的決策職能，集團公司財務(wù)部行使出資者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；
（2）依照《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定，集團公司通過規(guī)范母子公司之間的各項財權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。
（3）子公司董事會行使經(jīng)營者財務(wù)管理和經(jīng)營管理的決策職能，子公司財務(wù)機構(gòu)行使經(jīng)營者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；
（4）對子公司財務(wù)機構(gòu)的建立，政策與制度、資產(chǎn)管理、對外投資、資金籌措的統(tǒng)1，對外擔保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。
2、集團公司內(nèi)部各公司之間的財務(wù)關(guān)系
（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；
（2）各子公司之間相互提供產(chǎn)品、勞務(wù)協(xié)作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協(xié)商定價，并簽訂合同或協(xié)議；
（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；
（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團公司“財務(wù)結(jié)算中心辦理”；
（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團母公司辦理。
3、集團公司與分公司之間的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系。
分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產(chǎn)部門，以成本控制為主，內(nèi)部獨立核算，自計盈虧，其經(jīng)營生產(chǎn)財務(wù)統(tǒng)1受集團公司控制并管理；財務(wù)上實行兩級管理、3級核算。
（3）建立嚴格的經(jīng)濟責任和獎懲制度突出3個結(jié)合：“激勵與約束結(jié)合”。
“結(jié)果管理與過程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過強化集團公司對子公司的外部財務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實施經(jīng)濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現(xiàn)。
2、發(fā)揮集團財務(wù)管理功能
（－）制訂集團公司對子公司的財務(wù)管理辦法及細則
1、子公司的哪些財務(wù)會計行為（或事項）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團的財務(wù)制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點，集團公司財務(wù)部先起草了對子公司的財務(wù)管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細化成9個財務(wù)細則，通過1年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務(wù)管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務(wù)管理辦法（總則）》；《對于公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)人員、財務(wù)管理職責及審批權(quán)限的規(guī)范細則》；對子公司會計政策、財務(wù)制度管理細則》；《對子公司財務(wù)計劃與財務(wù)目標管理細則》；《對子公司資產(chǎn)與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務(wù)監(jiān)督管理細則》；《對子公司財務(wù)報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務(wù)結(jié)算辦法》。
2、各子公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團
公司財務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)
營生產(chǎn)服務(wù)特點，制定內(nèi)部財務(wù)管理制度，約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為和財務(wù)行為，形成母子公司財務(wù)配套制度體系。
（2）完善財務(wù)組織分工，實行財務(wù)總監(jiān)委派制
1、為適應(yīng)公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會、董事會的決策層和經(jīng)理班子兩個層次的財務(wù)管理要求，子公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師，分別負責兩個層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監(jiān)和總會計師作為董事會和經(jīng)理在財務(wù)管理上的高級專業(yè)人員，為其提供專業(yè)顧問和授權(quán)進行日常經(jīng)營者財務(wù)決策。財務(wù)總監(jiān)由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務(wù)部經(jīng)理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經(jīng)批準不應(yīng)撤換。同時子公司設(shè)財務(wù)部，負責履行子公司財務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師；集團公司全體財務(wù)人員統(tǒng)1由集團公司財務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。
2、在委派干公司財務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財務(wù)總監(jiān)除了代表集團公司履行財務(wù)監(jiān)督職責外，還與子公司經(jīng)理班子1起共同為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當家理財。
（3）確定子公司財務(wù)目標，建立經(jīng)濟責任制考核體系
1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。
2、經(jīng)營者的利益分配實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。
3、進行財務(wù)管理與會計核算的日常指導(dǎo)與監(jiān)督檢查，及時解決運行中的不協(xié)調(diào)問題，完善修改財務(wù)制度體系。
4、對各經(jīng)營者執(zhí)行日常審計與經(jīng)濟責任制度審計結(jié)合的辦法，嚴格獎懲兌現(xiàn)。
（4）強化集團內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能
財務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理業(yè)務(wù)、組織資金管理的機構(gòu)。在遵從國家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過銀行）結(jié)算的功能；同時還具有對子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)1調(diào)度、加強資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團公司制定的財務(wù)結(jié)算政策予以保障。
3、適應(yīng)新體制下的財務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點
1、充分發(fā)揮職能作用。集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財務(wù)會計與管理會計逐漸融為1體，如何發(fā)揮會計的職能作用，起到參與集團公司經(jīng)營決策，實施適時控制和開展活動，從經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進行財務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。
2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經(jīng)營權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當?shù)臅嬚吲c會計，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經(jīng)營者的控制，使他們得到經(jīng)營者的情況和準確及時的會計信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營者“個人”所創(chuàng)造的價值，使會計信息不失真的關(guān)鍵所在。
3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內(nèi)部經(jīng)濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量的高低。
4、應(yīng)加強日常經(jīng)濟監(jiān)督、財務(wù)審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營行為是否符合國家法規(guī)和母公司規(guī)定，對子公司進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計是非常重要的。在進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計時，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門的職責作用，各行其責。具體為：
（l）監(jiān)事會負責監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時有無違反法律法規(guī)或公司章程的行為。
（2）集團公司審計部負責監(jiān)督子公司的經(jīng)營活動和財務(wù)收支的合法性、真實性、合理性，同時接受子公司董事會委派開展對子公司的審計。
（3）注冊會計師事務(wù)所負責監(jiān)督母子公司的年度會計報表的審計。
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