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集團化醫(yī)院財務(wù)管理存在的問題分析
摘要：新醫(yī)改環(huán)境下，集團化醫(yī)院財務(wù)管理的水平影響著醫(yī)院整體競爭力。提升醫(yī)院精細化管理水平、集團財務(wù)管理效率、成本競爭力、預(yù)算的準確率是公立醫(yī)院財務(wù)管理的重點與難點所在。文章探討了公立集團化醫(yī)院財務(wù)管理過程中存在的突出問題及解決對策。
關(guān)鍵詞：集團化;醫(yī)院財務(wù)管理;成本管理;預(yù)算控制
集團化醫(yī)院財務(wù)管理通常有以下兩種管理模式：一是集權(quán)制，即財務(wù)控制權(quán)集中在中心院區(qū)，僅在中心院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門，其他分院區(qū)不設(shè)置財務(wù)人員或僅設(shè)置會計初審人員;二是分權(quán)制，即在各個分院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門并配備財務(wù)負責人，各院區(qū)財務(wù)負責人(即財務(wù)部門副職)對本院區(qū)財務(wù)結(jié)算、報銷具有簽字權(quán)。Q醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研、預(yù)防、保健、康復、業(yè)務(wù)技術(shù)指導為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫(yī)院。醫(yī)院擁有四個院區(qū)：市南院區(qū)、嶗山院區(qū)、黃島院區(qū)、市北院區(qū)。四個院區(qū)實行統(tǒng)一領(lǐng)導，不同院區(qū)做到各具特色、優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)發(fā)展。Q醫(yī)院財務(wù)管理實行集權(quán)化管理，即在市南院區(qū)設(shè)置財務(wù)部門，財務(wù)下設(shè)的預(yù)算管理、會計核算、成本核算、勞資核算、物價管理及經(jīng)濟管理科室全部設(shè)置在市南院區(qū)。其他分院區(qū)的財務(wù)報銷、會計核算等均需要在市南院區(qū)完成。
一、集團化醫(yī)院財務(wù)管理主要存在的問題
1.跨區(qū)域財務(wù)報銷不便利。集團醫(yī)院一般涉及兩個及以上的院區(qū)，集權(quán)化醫(yī)院財務(wù)管理模式下，各個院區(qū)的報銷僅在設(shè)置財務(wù)部門的院區(qū)完成，給其他分院區(qū)的報銷帶來極大的不便。如果存在發(fā)票戶頭、金額有誤或報銷事項不符合財務(wù)規(guī)定等情況，報銷人可能要頻繁往返于財務(wù)部門與院領(lǐng)導辦公室，若分管院長與財務(wù)部門不在同一院區(qū)，報銷人則要在不同院區(qū)之間奔波，給臨床一線醫(yī)護職工帶來極大不便利，降低工作效率。
2.資產(chǎn)管理存在很大風險。醫(yī)院的資產(chǎn)主要分流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。流動資產(chǎn)主要包含藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械及維修物資等。固定資產(chǎn)主要是醫(yī)院的房屋建筑物、醫(yī)用專用設(shè)備、辦公設(shè)備等。
(1)醫(yī)院的藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械分屬不同的資產(chǎn)管理部門管理，藥品管理分屬藥學部、耗材屬衛(wèi)生材料辦公室管理、醫(yī)用器械屬醫(yī)學設(shè)備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫明細及盤存表上報財務(wù)部門，財務(wù)部門不直接管理該類物資，僅從報表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫(yī)院總庫及出入科室二級庫沒有全程地進行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫(yī)院總庫出庫數(shù)與科室二級庫盤存及消耗量不配比。
(2)根據(jù)固定資產(chǎn)管理辦法，應(yīng)在每年度對醫(yī)院固定資產(chǎn)進行盤點清查，排查固定資產(chǎn)使用、閑置等情況，對全醫(yī)院的固定資產(chǎn)摸底。集團化醫(yī)院各個院區(qū)分散，有很多學科在每個院區(qū)都配置，相應(yīng)的科室專用醫(yī)療固定資產(chǎn)均需要在各個院區(qū)配置，有剛成立的新院區(qū)或該學科比較弱的院區(qū)，固定資產(chǎn)閑置浪費現(xiàn)象嚴重。醫(yī)院為了整體的學科優(yōu)勢，不定期進行學科調(diào)整，存在學科之間的合并或分立，相應(yīng)的固定資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移、報廢等處理，固定資產(chǎn)管理混亂，賬實不符，賬卡不符。
3.預(yù)算管理不到位。根據(jù)《醫(yī)院財務(wù)制度》規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)按照國家有關(guān)預(yù)算編制的規(guī)定，對以前年度預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析，根據(jù)年度事業(yè)發(fā)展計劃以及預(yù)算年度收入的增減因素，測算編制收入預(yù)算;根據(jù)業(yè)務(wù)活動需要和可能，編制支出預(yù)算。目前集團化醫(yī)院預(yù)算編制存在以下問題：
(1)預(yù)算的編制不能適用醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需求。醫(yī)院編制預(yù)算要適應(yīng)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略需求，預(yù)算的編制要為醫(yī)院中長期持續(xù)健康發(fā)展服務(wù)，預(yù)算的編制要從醫(yī)院實際出發(fā)，綜合考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標，針對各院區(qū)、各學科長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標及集團醫(yī)院的總體目標，醫(yī)院的預(yù)算管理要從全局性、綜合性、戰(zhàn)略性出發(fā)，充分保障集團醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。大部分集團醫(yī)院預(yù)算的編制，僅從醫(yī)院當前經(jīng)濟運行情況為基準點，以下一會計年度為參照點編制預(yù)算，不能宏觀地、戰(zhàn)略地研究醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，不能從全局出發(fā)為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。
(2)預(yù)算編制效果欠佳。集團化醫(yī)院一般涉及兩個及以上院區(qū)，而集權(quán)制財務(wù)管理模式下，醫(yī)院財務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，其他分院區(qū)不設(shè)財務(wù)人員或僅僅設(shè)置會計核算初審人員。臨床醫(yī)療、護理、醫(yī)技、科研實驗室等科室對預(yù)算的理解不到位，對預(yù)算的收入、支出的填報不能滿足預(yù)算編制的細化要求，財務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，不能很好地指導所有院區(qū)的科室進行填報。集團化醫(yī)院涉及兩個及以上院區(qū)，每個院區(qū)都設(shè)置了不少的學科，這就導致了各科室預(yù)算填報的水平參差不齊。
(3)預(yù)算執(zhí)行考核不到位。醫(yī)院編制預(yù)算，在年度終了，應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核，將各科室、各院區(qū)年度預(yù)算執(zhí)行情況作為年度考核的重要指標，分析并評價各科室年度預(yù)算執(zhí)行的效果，以績效考核為導向?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行納入年度考核，并與科室的績效分配掛鉤。目前，醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行，各科室僅停留在預(yù)算填報工作層面，后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行、執(zhí)行情況分析、預(yù)算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預(yù)算工作，應(yīng)付了事，臨時調(diào)整變更預(yù)算的情況時常發(fā)生
。4.成本控制薄弱。醫(yī)院通過成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫(yī)院的成本支出，降低醫(yī)療業(yè)務(wù)活動的成本支出，有效地控制費用。目前，醫(yī)院的成本核算一般分科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫(yī)院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項目核算及單病種核算并未啟動�？剖页杀竞怂阋C合考慮臨床科室、醫(yī)技科室、后勤行政科室等分攤的順序與項目，而不是簡單地按照人數(shù)或面積進行分攤。特定科室的成本分攤要計入收益科室，而不是在全員科室間分攤。醫(yī)院成本核算過程中，存在工作不細化、成本分攤對象不明確等問題。
二、提升集團化醫(yī)院財務(wù)管理工作水平的建議
1.加強信息化建設(shè)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公一體化。集團化醫(yī)院跨院區(qū)報銷給臨床一線醫(yī)護工作人員帶來不便，實行OA集成網(wǎng)絡(luò)辦公，可實現(xiàn)各個分院區(qū)與總部院區(qū)信息一致、對稱。各院區(qū)報銷單據(jù)，可交與各院區(qū)的會計初審人員進行初審，審核發(fā)票單據(jù)符合財務(wù)報銷規(guī)定后，進行單據(jù)的掃描上傳。掃描成功的單據(jù)會按照審批的程序先由經(jīng)辦人出傳送至部門負責人、分管院長、院長、財務(wù)負責人等領(lǐng)導的OA待辦事宜，實現(xiàn)醫(yī)院辦公的便捷化。
2.構(gòu)建現(xiàn)代化物流中心，統(tǒng)一管理醫(yī)用藥品、耗材、辦公用品等流動資產(chǎn)。藥品、耗材、辦公用品同屬醫(yī)院的流動資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導致了醫(yī)院流動資產(chǎn)的管理水平參差不齊。構(gòu)建現(xiàn)代化物流管理中心，將流動資產(chǎn)的管理納入一個部門管轄，采取統(tǒng)一標準、模式，實現(xiàn)同質(zhì)化管理，流動資產(chǎn)的入庫、出庫、盤點均在統(tǒng)一框架下完成。
3.固定資產(chǎn)實施精細化管理。通過傳感器采集高值醫(yī)療設(shè)備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數(shù)據(jù)，整合高值醫(yī)用設(shè)備的經(jīng)濟數(shù)據(jù)、醫(yī)療使用數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和維保商數(shù)據(jù)等，實時監(jiān)控高值醫(yī)用設(shè)備的運行情況，提高高值醫(yī)用設(shè)備的使用效率與效益，杜絕浪費與閑置。對高值醫(yī)用設(shè)備的監(jiān)控、追蹤管理不僅能有效地提升資產(chǎn)的利用率，還能從設(shè)備的運行數(shù)據(jù)中分析資產(chǎn)的使用壽命與經(jīng)濟運行情況等關(guān)聯(lián)度，為醫(yī)院高值醫(yī)用設(shè)備的購置、維修、報廢等提供詳實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
4.加強醫(yī)院預(yù)算管理，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。加強預(yù)算管理，首先，要落實集團醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對比醫(yī)院總體目標制定醫(yī)院的預(yù)算政策。好的預(yù)算能給醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有利的支撐，而不是在醫(yī)院發(fā)展過程中因為預(yù)算的限制而停滯不前。其次，要加強對臨床一線科室的預(yù)算指導，詳細地指導預(yù)算收入、支出等指標分解，開展下臨床、進醫(yī)療一線的活動，主動幫助醫(yī)護、醫(yī)技科室進行預(yù)算的編報，從基礎(chǔ)層面提升醫(yī)院預(yù)算的準確度。再次，要提升財務(wù)工作人員的素養(yǎng)與能力。財務(wù)部門要在全體財務(wù)人員間開展醫(yī)院預(yù)算的重要性學習活動，并培訓財務(wù)人員如何進行預(yù)算填報工作，使財務(wù)工作人員都能很好地了解、理解預(yù)算工作，從而更好地為臨床一線醫(yī)護科室服務(wù)。最后，要加強預(yù)算執(zhí)行的考核。預(yù)算的分析不能流于形式，要加強考核力度。各科室的年度預(yù)算執(zhí)行、完成情況要作為年度績效、評比的重要參考指標，以此為導向推進預(yù)算工作的高質(zhì)高效完成。集團醫(yī)院的財務(wù)管理工作，除了有一般醫(yī)院財務(wù)管理存在的共性問題，還存在集團化發(fā)展的特性問題，為適應(yīng)醫(yī)改及經(jīng)濟的發(fā)展，集團醫(yī)院的財務(wù)管理要強化醫(yī)院預(yù)算管理、收入支出管理、成本管理及醫(yī)院內(nèi)部控制，樹立新觀念，以創(chuàng)新的精神與方法解決醫(yī)院經(jīng)濟運行與發(fā)展過程中存在的問題。
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