淺談協(xié)同商務(wù)及其實(shí)證研究
內(nèi)容摘要：協(xié)同商務(wù)作為一種新的營銷模式，在國內(nèi)外市場營銷中越來越受到企業(yè)的歡迎。本文分析了協(xié)同商務(wù)模式的基本原理并進(jìn)行了實(shí)證研究，希望為我國企業(yè)的營銷工作提供一些有益的啟示。
關(guān)鍵詞：協(xié)同商務(wù) 協(xié)同營銷
協(xié)同理論強(qiáng)調(diào)協(xié)同，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能和整體協(xié)同效應(yīng)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，協(xié)同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰(zhàn)略方法，它強(qiáng)調(diào)把相關(guān)的業(yè)務(wù)集成到協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上，共同運(yùn)行，共享資源，從而達(dá)到1+1>2的效應(yīng)。
協(xié)同商務(wù)的基本概念
�。ㄒ唬﹨f(xié)同商務(wù)定義
協(xié)同商務(wù)最初被Gartner Group于1999年提出，其定義為：“一種激勵(lì)具有共同商業(yè)利益的價(jià)值鏈上的合作伙伴的商業(yè)戰(zhàn)略，其主要通過信息共享來實(shí)現(xiàn)�！币虼�，協(xié)同商務(wù)是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的企業(yè)為了增強(qiáng)市場開拓、滲透和競爭能力，在營銷理念、營銷目標(biāo)、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作，以達(dá)到擴(kuò)大銷售、增加利潤及擴(kuò)展品牌知名度的共贏局面，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同商務(wù)更是一種允許企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與其業(yè)務(wù)伙伴之間或者貿(mào)易社區(qū)（Trading Community）的參與者之間協(xié)同交互的新型商務(wù)模式。
協(xié)同商務(wù)以競爭-協(xié)同為基本指導(dǎo)原則，從社會(huì)經(jīng)營大環(huán)境的視角看待企業(yè)商務(wù)活動(dòng)，認(rèn)為企業(yè)商務(wù)是一個(gè)與消費(fèi)者、競爭者、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、中間商、政府機(jī)構(gòu)和其他社會(huì)組織進(jìn)行有效資源整合并利益共享的過程。協(xié)同商務(wù)既突破了傳統(tǒng)商務(wù)活動(dòng)孤立化的桎梏，又符合現(xiàn)代市場競爭的特點(diǎn)，充分整合相關(guān)企業(yè)資源，達(dá)到“雙贏”或“共贏”的效果，是對傳統(tǒng)商務(wù)模式的革命。
�。ǘ┢髽I(yè)運(yùn)用協(xié)同商務(wù)理論需具備的條件
1.相同的品牌核心價(jià)值和企業(yè)理念。品牌的核心價(jià)值，是品牌能給目標(biāo)消費(fèi)者帶來的核心利益。企業(yè)在進(jìn)行協(xié)同商務(wù)時(shí)，首先要考慮合作各方的品牌內(nèi)涵是否具有相同性或關(guān)聯(lián)性，只有具備這種相同性或關(guān)聯(lián)性，合作各方才能在一個(gè)共同的平臺上展開協(xié)同，才能展開緊密的營銷合作。
合作各方在品牌內(nèi)涵定位相同的前提下，要想展開有效的協(xié)同商務(wù)活動(dòng)，還需要各方在營銷理念上首先進(jìn)行協(xié)同，即合作各方要在開展什么樣的協(xié)同營銷活動(dòng)，如何開展，對活動(dòng)如何進(jìn)行有效的控制與提升等各方面形成共識。
2.共同的營銷目標(biāo)和目標(biāo)市場。只有各方在營銷目標(biāo)上形成共同的意見，才會(huì)更加充分地利用營銷資源，才不會(huì)出現(xiàn)“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協(xié)同營銷活動(dòng)在一個(gè)正確的軌道上運(yùn)行。
企業(yè)開展協(xié)同營銷活動(dòng)的目的是借助“協(xié)同”更加有效地達(dá)到自身的營銷目標(biāo)。而這一“協(xié)同”充分發(fā)揮作用的一個(gè)關(guān)鍵因素就是合作各方的目標(biāo)消費(fèi)者是否具有相似性，只有面對相似的目標(biāo)消費(fèi)群體，各方進(jìn)行協(xié)同的努力才能真正做到有的放矢。
3.相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力與企業(yè)形象。企業(yè)實(shí)力與形象的“門當(dāng)戶對”是開展協(xié)同營銷的又一重要前提。一般來說，大企業(yè)一般不會(huì)跟小企業(yè)聯(lián)袂，因?yàn)檫@樣的合作伙伴可能會(huì)出現(xiàn)許多麻煩，強(qiáng)大的一方可能會(huì)對另一方指手劃腳，而弱小的一方就會(huì)過分依賴強(qiáng)大的合作伙伴。 如此，雙方便不能在互惠互利的基礎(chǔ)上制定決策，其穩(wěn)定性和發(fā)展前景也會(huì)受到嚴(yán)重的威脅。在一般情況下，協(xié)同雙方的實(shí)力與形象都應(yīng)該相當(dāng)。
4.成本分擔(dān)與利益分享。協(xié)同商務(wù)是一種合作聯(lián)盟，參與協(xié)同的各企業(yè)要想維持相對穩(wěn)定的合作關(guān)系，必須確定一個(gè)透明合理的成本分擔(dān)與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協(xié)同戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，搭建共贏的成本分擔(dān)與利益共享的合作機(jī)制，使所有合作成員在共同付出的同時(shí)都能獲取合理收益，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)新能力，促進(jìn)合作成員的持續(xù)發(fā)展與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
此外，協(xié)同商務(wù)需要從企業(yè)內(nèi)部開始，把企業(yè)內(nèi)部部門級協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級協(xié)同，進(jìn)而發(fā)展到整個(gè)商務(wù)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同，從而解決原有企業(yè)信息化建設(shè)中常有的“孤島效應(yīng)”等問題。
基于協(xié)同商務(wù)思想的采購問題解決案例
筆者對國內(nèi)知名家具制造企業(yè)穗寶集團(tuán)河北公司進(jìn)行過細(xì)致研究。穗寶是一個(gè)在中國家具業(yè)有較大影響的品牌，是中國生產(chǎn)軟家具時(shí)間最長、規(guī)模最大、銷售持久領(lǐng)先的企業(yè)。對于這個(gè)以生產(chǎn)家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產(chǎn)品為主的企業(yè)來說，產(chǎn)品的交貨時(shí)間和補(bǔ)貨速度是關(guān)鍵問題。不過，在實(shí)際工作中，由于物資供應(yīng)不及時(shí)而導(dǎo)致的生產(chǎn)受到影響的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問題，并且采取過不少的辦法，但總沒有達(dá)到理想的程度。在協(xié)同理論指導(dǎo)下，對該問題進(jìn)行了全面解決。
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該公司非常重視對下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾。不過，由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計(jì)劃受到影響的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。為此，公司做了嚴(yán)格的規(guī)定。當(dāng)生產(chǎn)一旦停止或停頓就要處罰相關(guān)人員，并且連他的上司也要負(fù)連帶責(zé)任，按說相關(guān)人員理應(yīng)會(huì)很重視生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各相關(guān)部門、相關(guān)環(huán)節(jié)理應(yīng)會(huì)竭力去避免因?yàn)樽约旱墓ぷ髫?zé)任而導(dǎo)致生產(chǎn)受阻現(xiàn)象的發(fā)生。問題是，當(dāng)無論是生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購部門還是生產(chǎn)部門都努力盡職盡責(zé)，但還是避免不了物資供應(yīng)不能及時(shí)到位，進(jìn)而影響生產(chǎn)，這里面肯定有其更深層的原因。
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協(xié)同的思想就是系統(tǒng)的思想。系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個(gè)別行動(dòng)以及使得這些個(gè)別行動(dòng)很相類似的背后“結(jié)構(gòu)”。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時(shí)間的推移影響行為結(jié)果的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個(gè)：倉庫斷貨；思考度；程序執(zhí)行；沒有建立相應(yīng)的機(jī)制。
1.缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場出現(xiàn)了異常，物資供應(yīng)短缺，造成價(jià)格上揚(yáng)，供應(yīng)難以到位。這種情況不是企業(yè)能左右的，出現(xiàn)這種情況以后，企業(yè)可以做的就是盡可能地縮短采購時(shí)間，盡量保證生產(chǎn)不受影響；生產(chǎn)計(jì)劃突然增加。因?yàn)槭袌鲞M(jìn)入了旺季、或因?yàn)樾枨蠹卸�、或因�(yàn)榇罂蛻敉蝗贿M(jìn)貨、或因?yàn)榧瘓F(tuán)批量進(jìn)貨、或因?yàn)槠渌裁丛颍斐缮a(chǎn)計(jì)劃突然升高。面對這種情況，盡管立即采購是通行的解決辦法，但延誤生產(chǎn)是不可避免的；沒有安全庫存。日常必要的、關(guān)鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度，否則，很容易影響生產(chǎn)；供應(yīng)商的問題。有的經(jīng)銷商不能適應(yīng)企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時(shí)間等方面的要求，造成供貨不及時(shí)或因供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題要求其退貨、換貨，從而造成生產(chǎn)受影響。
2.程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執(zhí)行程序都會(huì)影響到物資的正常供應(yīng)。規(guī)范的程序可以確�！肮⿷�(yīng)——生產(chǎn)”忙而不亂。建立健全每一個(gè)環(huán)節(jié)的程序是非常必要的。
3.機(jī)制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵原因。請示機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、糾正機(jī)制沒有建立健全，使得問題發(fā)生失去機(jī)制保證。請示機(jī)制就是只要發(fā)生的情況非常規(guī)，跟平常的情況不一樣，就要執(zhí)行請示。監(jiān)督機(jī)制就是通過崗位描述、績效考核、監(jiān)察檢舉等手段，促使各個(gè)崗位的工作嚴(yán)格按規(guī)定動(dòng)作進(jìn)行。
在企業(yè)，“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯(cuò)誤，它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習(xí)慣的思考方式依然具有慣性，大多數(shù)人在情況發(fā)生變化的時(shí)候還是做些習(xí)慣的被動(dòng)的反應(yīng)。
�。ㄈ� 解決方案
1.內(nèi)部部門之間的協(xié)同解決。成立物資采購供應(yīng)部，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)職能。采購供應(yīng)部負(fù)責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的制定，根據(jù)庫存物質(zhì)狀況和采購中期提出生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)程建議。
生產(chǎn)計(jì)劃部門在接單時(shí)就要把最遲交貨時(shí)間核定好，并且在下單時(shí)要盡可能地做到平衡制定生產(chǎn)計(jì)劃。對各車間的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行分析并建立產(chǎn)品資料、產(chǎn)品工程資料；生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率,提供順暢生產(chǎn)的計(jì)劃保證；計(jì)劃部門根據(jù)季節(jié)的變化、節(jié)假日、促銷活動(dòng)情況、歷史銷售記錄，做出銷售態(tài)勢的變化預(yù)測，適時(shí)提醒庫管做好備貨工作。
倉庫管理員配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請。首先明確怎么知道事前增購？什么時(shí)候才叫做事前增購？第一，根據(jù)歷史生產(chǎn)情況，即歷史資料�？梢愿鶕�(jù)前一個(gè)月的、去年同期的、過去三個(gè)月平均的量等來制定。這里的量是相對量，是一種歷史資料。細(xì)分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經(jīng)歷，作為一名老庫管，應(yīng)該曾經(jīng)經(jīng)歷這樣的事件，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)能判斷出現(xiàn)在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等；另一種是評估，也就是根據(jù)歷史庫存原始記錄來預(yù)測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產(chǎn)大幅度增長之前就做好充分的準(zhǔn)備，就會(huì)減少斷檔的機(jī)率。第二，根據(jù)存量。如果有安全庫存量的話，當(dāng)接近安全庫存臨界時(shí)即刻進(jìn)行采購申請。如果倉管人員對以往經(jīng)歷、資料評估、安全庫存采取積極的態(tài)度，斷檔就有可能被消滅。車間要對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)。
倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進(jìn)行分析。庫管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢圖；結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄，按月份做出需量測評。正常生產(chǎn)情況下每日所需要的原輔材料的數(shù)量乘以最小進(jìn)貨周期就是安全庫存量。供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機(jī)制的若干種材料，進(jìn)行安全庫存控制�？偨�(jīng)理牽頭，責(zé)成供應(yīng)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計(jì)劃部、庫管，結(jié)合采購周期、生產(chǎn)季節(jié)、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進(jìn)入安全庫存臨界點(diǎn)，就即刻啟動(dòng)采購程序。同時(shí)，供應(yīng)部要用切實(shí)的措施提升準(zhǔn)時(shí)交貨的.能力。
凡是造成或疑似造成生產(chǎn)受到影響的，都要應(yīng)用思維樹原理來做分析，查明原因。包括當(dāng)事人在內(nèi)的所有人都清楚為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，怎樣才能更好地避免類似問題的發(fā)生。更為重要的是，通過這種縝密分析，發(fā)現(xiàn)事件本身還隱藏著哪些不易被發(fā)覺的誘因，從而形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制。通過剖析，可以找到造成生產(chǎn)受到影響的原因，通過分析每一個(gè)原因，就會(huì)找到解決的辦法。從根本上來說，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過事情的表象看到問題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問題。
對供應(yīng)部、庫管、計(jì)劃部、車間主任、生產(chǎn)部長進(jìn)行思維樹理論的培訓(xùn)，建立系統(tǒng)思想，樹立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)觀念；同時(shí)，集中大家的意見，在上述思維樹原理基礎(chǔ)上，結(jié)合具體情況進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步完善，增加實(shí)操性。借助思維樹這種科學(xué)的思維和心智模式，掌握分析、處理問題的科學(xué)態(tài)度和方法，發(fā)現(xiàn)問題背后的問題，找到問題的核心動(dòng)因，建立有效的調(diào)控機(jī)制，形成無縫溶合、自我監(jiān)督、反饋約束、自我愈合的活體系統(tǒng)。
建立工作流程制度。公司部門多，人多，效率是非常低的，必須通過工作流程機(jī)制來解決。內(nèi)部工作協(xié)同主要是通過工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過工作流程控制項(xiàng)目的進(jìn)度。比如新產(chǎn)品上市，聽起來好像挺簡單，但實(shí)際上是一個(gè)很大的工程。從市場調(diào)研到策劃、相應(yīng)廣告怎么投放、市場促銷政策怎么制定、技術(shù)部門的生產(chǎn)工藝什么時(shí)候出來、生產(chǎn)什么時(shí)候可以準(zhǔn)備好、物流能否及時(shí)配送到，涉及到各個(gè)部門的協(xié)同。
崗位職責(zé)與考核。對生產(chǎn)、采購等進(jìn)行考核，用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個(gè)部門，爭取大環(huán)節(jié)的控制。比如生產(chǎn)傳統(tǒng)以產(chǎn)量、質(zhì)量、品種來考核，我們覺得這樣考核不能迎合現(xiàn)在市場的需要，現(xiàn)在市場需要把有效產(chǎn)出作為主要的考核對象，為此我們設(shè)計(jì)了一整套考核體系，力圖用有效產(chǎn)出來考核其工作業(yè)績。
2.建立與供應(yīng)商圓心型協(xié)同采購平臺。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃通常是這樣的：首先采購部門根據(jù)客戶需要結(jié)合市場預(yù)測制定物料采購計(jì)劃，與此同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃部門做出主生產(chǎn)排程，接著從中細(xì)分出2－3天的主生產(chǎn)排程和具體生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門依此計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。過程本身很簡單，復(fù)雜的是如何處理其中出現(xiàn)的差異，包括預(yù)測與接單的差異和采購的誤差。對外部協(xié)同來講，就是當(dāng)市場變化的時(shí)候，生產(chǎn)和采購是否隨之變化；當(dāng)采購變化的時(shí)候，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場的水平。
家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期，依據(jù)家具類型不同而長短不一。如何在最短的時(shí)間內(nèi)對市場做出反應(yīng)？從根本上說，必須解決協(xié)同采購問題，為供應(yīng)鏈提速。為此，筆者構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購平臺。其實(shí)施要點(diǎn)包括：
采購中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離。建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合，即做到生產(chǎn)、運(yùn)營、銷售、采購、財(cái)務(wù)等的內(nèi)部協(xié)同。而這一點(diǎn)通過前面的解決方案的實(shí)施，是非常容易做到的。
所有供應(yīng)商進(jìn)行評估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識和經(jīng)營理念、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進(jìn)行評估，建立供應(yīng)商檔案，那些信譽(yù)高質(zhì)量好供貨及時(shí)的供應(yīng)商列為一級供應(yīng)商。
選擇三家以上的供應(yīng)商作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購對象，并作為候補(bǔ)一級供應(yīng)商。
與一級供應(yīng)商之間建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對透明化，每個(gè)供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。
將供應(yīng)商拉到這個(gè)平臺上，建立內(nèi)外協(xié)同。在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個(gè)協(xié)同平臺，當(dāng)銷售的情況有變化時(shí)，快速的通知生產(chǎn)管理和采購人員，讓其能夠迅速進(jìn)行調(diào)整和備料，作到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商也能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的庫存積壓。
采購中心成為采購協(xié)調(diào)、資訊發(fā)布、信息反饋的圓點(diǎn)， 變以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機(jī)制轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制。所有的原輔材料的供應(yīng)商都圍繞在這個(gè)供應(yīng)鏈的周圍形成一個(gè)圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤�，從而消除了“長鞭效應(yīng)”的影響。
建立定期與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問題。該解決方案實(shí)施以來，庫存降低40％，訂單周期降低60％，采購時(shí)間減少25％。協(xié)同采購的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報(bào)率，更為重要的是加強(qiáng)了和供貨商之間的合作關(guān)系，找到了解決方案。
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