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論中小企業(yè)激勵約束機制創(chuàng)新
摘要：近年來，在中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)經(jīng)營激勵約束機制功不可抹。但縱觀中小企業(yè)已實行的激勵約束機制，還存在一些問題。這些問題需要我們認真加以思考，實現(xiàn)對經(jīng)營者激勵約束機制的進一步創(chuàng)新。這樣，才能使中小企業(yè)更加健康地向前發(fā)展。
關鍵字：中小企業(yè) 激勵約束機制 創(chuàng)新
一、當前中小企業(yè)激勵機制存在的缺限
1、激勵機制的制定缺乏科學性和系統(tǒng)性
中小企業(yè)在激勵機制的制定上缺乏科學性和系統(tǒng)性。其表現(xiàn)為：制度建立的隨意性和臨時性強，建立激勵機制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實施時，才發(fā)現(xiàn)制度的系統(tǒng)性差，可操作性差；制度的建立缺乏長遠的規(guī)劃，朝令夕改現(xiàn)象相對嚴重，有時對于同一種事件，今年一套激勵法，明年又是另一套做法，搞得大家無所適從，不知后年又將如何。當然我們并不是說建立制度必須一成不變，但也不應變化太劇烈、太頻繁，變化應該是個別的變，而不是大方向的變。
2、激勵機制的制定缺乏公平性和公開性
這里所謂的公平性和公開性指的是激勵機制的制定是否真正反映了一個企業(yè)的全體職工的意圖，還是只是老板個人的意愿。因此，企業(yè)激勵機制的建立應該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實際上，在很多企業(yè)里，員工“主人翁”的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵機制在制定時應經(jīng)過董事會的討論和認可，并經(jīng)過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執(zhí)行。但在民營企業(yè)很難做到，因為老板說了算，老板的利益高于一 。激勵機制的制定僅僅是老板個人的意愿，企業(yè)職工并沒發(fā)揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。
3、激勵約束機制往往成為“特權(quán)等級”的工具
激勵機制的內(nèi)容特權(quán)等級嚴重，這是中國社會長期特權(quán)等級觀念在意識形態(tài)的反映。這種觀念在中小企業(yè)打下了落印。如，獎懲不當。即對經(jīng)理層獎勵過重，對下屬員工獎勵過輕；對經(jīng)理層懲罰較少，對下屬員工懲罰較多。在一個單位里每年評選優(yōu)秀員工，這個獎項按理說是一個比較高的榮譽，但優(yōu)秀員工所獲得的物質(zhì)獎勵是很少的，就連少的獎金，有時也往往評上先進而充當了請客的資金。
約束機制在實施過程中同樣如此。翻開中小企業(yè)相關規(guī)章制度，我們不難看出，這些規(guī)章制度十有八九是針對下屬員工而言的，對老權(quán)和經(jīng)理層不具約束力。事實上，在實施中也是如此。在平時工作時，如果有哪位員工遲到或缺席，老板或經(jīng)理看了必定會問為什么？試想老板和經(jīng)理是這樣，又有哪個員工敢問一個字？
二、建立一個理念和效用相一致的激勵約束機制
1、建立一個比較完善的經(jīng)營者市場
經(jīng)營者特別是優(yōu)秀的經(jīng)營者，即一般所說的企業(yè)家，在我國是一種很稀缺的資源。在市場經(jīng)濟條件下，資源配置包括經(jīng)營者資源的配置，都必須堅持以市場為基礎。因此，要搞好中小企業(yè)經(jīng)營者制度的創(chuàng)新，首先必須培育和建立一個有利于選擇經(jīng)營者優(yōu)化配置的市場。否則，沒有一個職業(yè)企業(yè)家的隊伍成長和企業(yè)所有者采取開放式辦法選擇經(jīng)營者的環(huán)境，而對經(jīng)營者激勵與約束機制的建立也缺乏一種有效的衡量標準。綜觀一些發(fā)達國家和經(jīng)濟發(fā)展比較好的發(fā)展中國家，他們對企業(yè)經(jīng)營者的激勵標準，無論是年薪也好、獎勵也好，還是期股、期權(quán)等，一般都不是在上崗以后才定的，而是在市場選騁過程中的市場約束。因為，一個經(jīng)營者只要過去的經(jīng)營業(yè)績好，其市場信譽就高，在市場上就有人或單位愿意以更好的職位和更優(yōu)厚的待遇去聘請他，反之就可能做個一般成員也沒有人要。
其實,任何一個優(yōu)秀經(jīng)營者,主觀上都希望實現(xiàn)經(jīng)營者的自我價值，這就足以說明，盡快培育一個經(jīng)營者市場，是必不可少的基礎和前提。沒有這個基礎和前提，要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的制度創(chuàng)新和建立起一套對經(jīng)營者的有效激勵和與約束機制是很困難的。
2、建立一個直接監(jiān)督的約束機制
客觀地講，中小企業(yè)的運行機制是較大企業(yè)靈活的。但實際上，在“靈活”中又顯得有一些“松散”。正因為如此，企業(yè)老板要對企業(yè)實行有效監(jiān)督控制，應從三個方面入手：一是必須實現(xiàn)企業(yè)信息對稱。減少信息不對稱的最佳辦法，就是實現(xiàn)委托人通過監(jiān)督代理人獲取更多信息。如公司董事會、監(jiān)事會、股東大會對經(jīng)營者行使監(jiān)督職能，在發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者偏離股東目標時，有權(quán)決定減少其各種形式的薪酬甚至予以解雇。二是必須建立可控性財務體系。財務體系可控性是指企業(yè)財務管理目標必須與企業(yè)的財務管理內(nèi)容具有高度相關關系，企業(yè)的理財人員對其能夠控制。從種意義上說，對企業(yè)目標管理的控制就是對經(jīng)營者的經(jīng)營行為的控制。因此，建立企業(yè)經(jīng)濟責任制，明確企業(yè)財務管理目標就是一種責任約束。不過，財務管理目標量化標準要科學。三是必須建立獨立審計制度。在中小民營企業(yè)建立獨立審計制度，出于以下三方面理由：會計目標的多元化，提高了審計風險；市場經(jīng)濟條件下會計信息的經(jīng)濟后果增加了審計的法律責任；內(nèi)部審計制度的不完備和它天生具有的“畸形”，使得內(nèi)部審計成為經(jīng)營者的附庸。因此，中小企業(yè)審計應獨立于董事會之外，直接向老板負責。只有這樣，才能起到直接監(jiān)督作用。
3、建立一個人性化的代理人薪酬激勵機制
與外部競爭性市場相比，代理人薪酬激勵是一種內(nèi)部激勵手段。人性化的薪酬激勵機制，就是要以人為本，要把人放在企業(yè)核心地位�，F(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)下顯性激勵的機制安排主要是在傳統(tǒng)的短期固定工資基礎上，根據(jù)經(jīng)營者的工作業(yè)績，以經(jīng)營者參股、股票期權(quán)、效益贈股連動等方法對其進行長期績效獎勵，這就體現(xiàn)了“以人為本”。通過上述激勵制度的安排，可以將代理人的自身利益與公司的整體發(fā)展聯(lián)系在一起，將代理人短期利益和長期利益結(jié)合起來，從而促使代理人和委托人的利益趨于一致，避免代理人出現(xiàn)過分追求自身利益和短期利益而侵蝕委托人利益的現(xiàn)象。這一機制可以引入到中小企業(yè)。但是，激勵標準以什么作為參數(shù)，到底訂到什么樣的水平為好，也是一個很復雜而敏感的問題。訂低了，起不到有效調(diào)動和發(fā)揮優(yōu)秀經(jīng)營者的作用；訂高了，企業(yè)本身難以接受。這就需要企業(yè)老板們綜合權(quán)衡，主要是考 本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、企業(yè)財力和可持續(xù)發(fā)展的后勁等因素。
4、要建立起科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)
要建立起科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強化所有者對經(jīng)營者的有效約束問題。這不僅是公司制企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)的核心，也是企業(yè)經(jīng)營者制度創(chuàng)新能否取得應有成效的關鍵所在。因為，一個真正的現(xiàn)代企業(yè)，其所有者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作，又能互相制衡的機制。即股東會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，代表所有者對企業(yè)重大問題作出決策；由董事會負責實施決策；由優(yōu)秀的經(jīng)營者全權(quán)負責企業(yè)的日常經(jīng)營。并且，由監(jiān)事會專門負責監(jiān)督董事會和經(jīng)理層的活動，只要發(fā)
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