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專一經(jīng)營更有利規(guī)避風(fēng)險
企業(yè)成功最重要的原因是有一種比別人強的能力。投機可以得到眼前利益，但沒有未來。大師眼中的專一經(jīng)營
編者按：遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司是一個專業(yè)生產(chǎn)中央空調(diào)的民營企業(yè)。他們以技術(shù)創(chuàng)新為本，堅持走專一經(jīng)營之路，確立了其行業(yè)領(lǐng)袖地位。遠(yuǎn)大以3萬元人民幣起家，如今占有了國內(nèi)81%以上的份額。目前，公司擁有自有資產(chǎn)13億元人民幣，年營業(yè)收入約20億元人民幣，年平均增長率達(dá)400%以上。在遠(yuǎn)大發(fā)展的10年間，張劍總經(jīng)理堅持培養(yǎng)和發(fā)展自己的核心競爭力，始終專注于中央空調(diào)的研究、開發(fā)和，而且奉行穩(wěn)健的政策，從而將公司帶上了健康成長之路。
專一經(jīng)營戰(zhàn)略深受Michael Porter（波特）、Gary Hamel（漢默）、Tom Peter s（湯姆。彼得斯）等世界級管理大師的推崇。他們認(rèn)為，企業(yè)只有圍繞自己的核心競爭力，專注于自己的優(yōu)勢，才能得到持續(xù)發(fā)展。與此同時，一些世界級企業(yè)卻在專一經(jīng)營中大受挫折。一個著名的例子是世界著名的太陽鏡生產(chǎn)商Oakley（編者譯：歐克利），它在太陽鏡行業(yè)極為成功，可以說是世界第一品牌。然而，由于太過專一，其成長速度遠(yuǎn)沒能充分發(fā)揮其應(yīng)有的潛力。因此，公司最近決定跨入歐克利品牌的運動服行業(yè)。由此看來，專一經(jīng)營是一個見仁見智的問題。
中國企業(yè)由于面臨騰飛這個良好的機遇，許多企業(yè)看到了無盡的發(fā)展良機。因此，在中國的企業(yè)大多致力于多元化發(fā)展，而很少顧及核心競爭力。然而，正如張劍所說：一旦進入過剩時代，“你必須創(chuàng)造能比別人提供更多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實現(xiàn)這一點你就必須很專業(yè)�！睘樘骄窟h(yuǎn)大成功的專一經(jīng)營策略，本刊采訪編輯G len Zhang專程遠(yuǎn)赴長沙遠(yuǎn)大城，采訪了遠(yuǎn)大總經(jīng)理張劍先生。
遠(yuǎn)大自創(chuàng)立以來為什么一直專注于中央空調(diào)業(yè)的發(fā)展？最早我是在大學(xué)里教熱能工程。創(chuàng)業(yè)之初，所考慮的是做自己比較喜歡、比較熟悉的東西，所以就辦了個熱工研究所，慢慢把熱能工程方面的一些技術(shù)轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品。在88-92年期間，主要是做技術(shù)轉(zhuǎn)讓。技術(shù)轉(zhuǎn)讓有兩個收獲，一方面是資金的積累，另一方面是經(jīng)驗的積累。隨著92年開發(fā)出中國第一臺直燃機，才成立了遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司。
在我們發(fā)展的過程中，我們常常在思考，我們做產(chǎn)品、辦企業(yè)最重要的東西是什么？我覺得，不論你是商業(yè)還是制造業(yè)，企業(yè)都是為客戶服務(wù)，為他們提供價值。我們更多地認(rèn)為是在獲得自身效益的同時，為客戶提供盡可能多別人所不能提供的價值。開始時，我們是不自覺地做我們認(rèn)為好的、同時又非常熟悉的東西，后來過渡到很明確，要為客戶創(chuàng)造更多的、別人難以創(chuàng)造的價值。所謂專業(yè)化，即意味著惟有專業(yè)，才能比別人強，才能創(chuàng)造出不同的、更好的價值。競爭的結(jié)果就是必須比別人做得更好，必須比別人創(chuàng)造更多的價值。要做到這點，你就要比別人更專業(yè)。
目前有個較普遍的現(xiàn)象，民營企業(yè)家們在建立了自身地位后，考慮進一步發(fā)展時，往往很容易向其它行業(yè)涉足。當(dāng)初遠(yuǎn)大通過中央空調(diào)賺取第一桶金后，如迅速向其它高增長行業(yè)發(fā)展，今天的遠(yuǎn)大會不會更輝煌？
沒有這樣去做，很難說會有什么樣的結(jié)果。但可以肯定的是，任何事情都必須有個持續(xù)的過程。發(fā)展就是個持續(xù)的積累過程，它不會是一瞬間的。一瞬間的東西你可能會得到短期的資金，但再往前發(fā)展就沒有基礎(chǔ)。投機的人常常這么做。比如做房地產(chǎn)，如果你持續(xù)做專業(yè)的房地產(chǎn)，你也會很成功。如果你僅僅是投機，比如現(xiàn)在政策變了，或者拿到了一塊地，于是就去做，那么你可能只有一次機會。你可能得到了眼前的一點錢，但你沒有未來。沒有基礎(chǔ)就沒有未來。企業(yè)不可能只生存一天，或者只生存某一段時間。如果你想你的企業(yè)是個長久的企業(yè)，那么就要注重積累。如果你做很多行業(yè)，很多短期有暴利的行業(yè)，我覺得就談不上積累。
在當(dāng)今快速變革的時代，太強調(diào)積累會不會阻滯發(fā)展？
在我們看來，積累就是一種發(fā)展。對企業(yè)來說，建立持續(xù)的競爭力，培養(yǎng)企業(yè)，都是一個長期持續(xù)的過程。如果你擺脫這樣一個過程，得到短期利益的話，很快就可以消失掉。另外，你做太多的行業(yè)，就不會行行都熟悉。你有什么比別人強呢？既然某個行業(yè)非常有暴利非常賺錢，你去做別人也會去做。你比別人強在哪里？你不比別人強，為什么你能成功別人就不能成功？投機可以得到眼前利益，但沒有未來。事實上還沒有靠一時的投機取得成功的企業(yè)。我想企業(yè)成功最重要的原因是有一種比別人強的能力，也就是大家常說的核心競爭力。投機可以得到眼前利益，但沒有未來。
然而，很多國際性的大企業(yè)都是很多元化的。
的確，過去很多大公司都是非常多元化的，為什么？那個時代生產(chǎn)力不高時，人們生產(chǎn)的東西還不能滿足大家的需求。這時候做什么都是有需求的，不需要你比別人做得更好，只要你做就行。所以，在那個時候不強調(diào)專業(yè)化。很多象GE那樣的大公司都是非常多元化的，原因與這點很有關(guān)系。產(chǎn)生的時代不同，那是短缺時代。但現(xiàn)在供求關(guān)系變了，這是個過剩時代。你必須創(chuàng)造能比別人提供更多價值的東西，才能生存。這就要求你必須比別人強。要實現(xiàn)這一點你就必須很專業(yè)。
遠(yuǎn)大的核心競爭力體現(xiàn)在哪里？
核心競爭力通俗地講是一種獨特的、別人難以靠簡單模仿獲得的能力。中央空調(diào)系統(tǒng)是個復(fù)雜的體系，它主要由主機和末端設(shè)備組成，其中主機是核心部分，如同人的心臟。中央空調(diào)業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展是，生產(chǎn)出主機，再生產(chǎn)末端設(shè)備等部件，然后組裝。很多人可能認(rèn)為這就是專業(yè)，但遠(yuǎn)大沒有這樣做。遠(yuǎn)大集中所有精力研究空調(diào)主機技術(shù)，開發(fā)出當(dāng)前世界最先進的直燃溴化鋰吸收式冷溫水機，并不斷精益求精。至于末端設(shè)備如風(fēng)機盤管、冷卻塔等，都從外國進口。然后，遠(yuǎn)大以核心主機技術(shù)統(tǒng)括相關(guān)配套技術(shù)，進行技術(shù)整合，生產(chǎn)出最優(yōu)秀的中央空調(diào)。遠(yuǎn)大的主要供應(yīng)商都是相關(guān)領(lǐng)域的世界技術(shù)權(quán)威，所有主要元件都是廠家專為遠(yuǎn)大生產(chǎn)，不向第三方提供，即它們是遠(yuǎn)大的下游廠、外協(xié)廠，按照遠(yuǎn)大的技術(shù)要求進行開發(fā)和制造，并接受遠(yuǎn)大對制造過程進行質(zhì)量監(jiān)管。這是真正的“中國制造”，而不是簡單的“進口組裝”，因為核心技術(shù)掌握在我們的手里。這是別人無法仿造的。
在服務(wù)上，遠(yuǎn)大于1995年率先在全球第一個開發(fā)成功“應(yīng)用型”直燃機電話聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)，并作為標(biāo)準(zhǔn)供貨項目配備于每臺機組。1999年開始推行由廠家終身承擔(dān)直燃機操作、維護責(zé)任的“用戶無人化管理”，開創(chuàng)大型工業(yè)設(shè)備“徹底服務(wù)”的先河。這是核心競爭力在我們服務(wù)領(lǐng)域的體現(xiàn)。
當(dāng)前有這樣一種觀點，認(rèn)為堅持專一經(jīng)營將限制公司的增長潛力，而且在市場不景氣時會很危險。你如何看待這一觀點？
對專一經(jīng)營的理解不應(yīng)該是狹隘的。對不同的企業(yè)應(yīng)該有不同的情況。專一經(jīng)營并非意味著只做一種產(chǎn)品，它更多地指一種專業(yè)精神，因而準(zhǔn)確地講應(yīng)叫專業(yè)化經(jīng)營。
企業(yè)都有個自身能力的問題，發(fā)展很長的企業(yè)如GE，與中國的新生企業(yè)是不同的。不同的時期做不同的事。并非做杯子的只能做杯子，這就叫專業(yè)精神。我們所說的專業(yè)精神，是指你在這個行當(dāng)中是最強的，并非指專業(yè)到只做一個產(chǎn)品。行業(yè)還有個關(guān)聯(lián)度問題，微軟（Microsoft）也并非只做操作系統(tǒng)，它也在做網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。
市場是可以創(chuàng)造的。一個蛋糕分的人越多，分到的就越少，但蛋糕是可以做大的嘛。實際上專業(yè)化經(jīng)營在市場不景氣時正是規(guī)避風(fēng)險的一種方法。最近發(fā)生的大宇危機就是很好的例子。由于涉獵太廣，經(jīng)濟低谷引發(fā)危機，不得不砍掉很多部門，集中經(jīng)營具有優(yōu)勢的主業(yè)。
專一經(jīng)營是否特別要求財務(wù)穩(wěn)��？
是的。企業(yè)當(dāng)前面臨的一個重要問題就是如何規(guī)避風(fēng)險，而我們看來，堅持專一經(jīng)營正是規(guī)避風(fēng)險的有效方法之一。所以在財務(wù)上，我們堅持不負(fù)債、高儲備，而不負(fù)債高儲備正是財務(wù)穩(wěn)健的特征。
您如何平衡穩(wěn)健經(jīng)營和發(fā)展速度？是犧牲速度來保證穩(wěn)健嗎？
關(guān)鍵是追求什么樣的速度。增長飛快好象很有面子，但做企業(yè)究竟是為了面子，還是為真正能創(chuàng)造價值呢？在當(dāng)今競爭如此激烈的經(jīng)濟下，企業(yè)尤需考慮的是如何規(guī)避風(fēng)險，在穩(wěn)的基礎(chǔ)上積極尋求速度。我認(rèn)為，不論什么類型的企業(yè)，多元化也好，專業(yè)化也好；商業(yè)也好，制造業(yè)也好，資金儲備是規(guī)避風(fēng)險最有效的手段，甚至是唯一的手段。我們堅持不負(fù)債，且保持5億元以上人民幣的儲備，這就是穩(wěn)健。很奇怪為什么那么多人認(rèn)為高儲備會影響企業(yè)的發(fā)展，實際上儲備是高速發(fā)展的基石。微軟有高達(dá)200億美元的儲備，是世界上儲備最高的企業(yè)，但它也是世界上發(fā)展最快的企業(yè)之一。沒有矛盾呀！
您認(rèn)為專一經(jīng)營中的關(guān)鍵要素有哪些？
主要有三個。第一，必須準(zhǔn)確定位。專一經(jīng)營中有個可怕的現(xiàn)象，就是追求市場的絕對占有率，上至最高產(chǎn)品，下至最低產(chǎn)品，全都生產(chǎn)。企業(yè)的資源是有限的，用有限的資源，再去做很多的事，怎么能成功呢？唯有集中主力，才能培育出自己的核心競爭力。
第二，創(chuàng)新。如果你的產(chǎn)品跟別人一樣，怎么談得上比別人強。對企業(yè)來說，創(chuàng)新有兩個很重要的方面，一是創(chuàng)新是持續(xù)的，不是階段性的，不是某一個時期的，或者是為某個需要的。不能因為企業(yè)效益不行了，所以要開發(fā)個新產(chǎn)品。它必須伴隨著你一切的生產(chǎn)、銷售和管理等企業(yè)運作的全過程。二是創(chuàng)新還必須是全面的，除了技術(shù)創(chuàng)新，還有管理的、觀念的、文化的創(chuàng)新等等。
第三，必須是行業(yè)的專家，決策人必須站在創(chuàng)新的最前沿。微軟的蓋茨（Bill Gates）、英特爾（Int el）的格羅夫（Andy Grove）都是行業(yè)專家，都在最前沿，對行業(yè)的未來發(fā)展最了解，而且在帶領(lǐng)著這種發(fā)展。我相當(dāng)一部分的時間都是和工人一樣穿著工作服在生產(chǎn)線邊研究技術(shù)。
遠(yuǎn)大為什么搞遠(yuǎn)鈴整體浴室和集成房屋？是不是因為您看到了專一發(fā)展的局限性？遠(yuǎn)鈴整體浴室和集成房屋是我們進行市場創(chuàng)新的結(jié)果。直燃型中央空調(diào)與普通家用空調(diào)相比，節(jié)能、功能全面、美觀、方便、環(huán)保，代表著未來的方向，但目前主要用于設(shè)施方面，如能應(yīng)用到民用住宅業(yè)，將是一個巨大的市場。介入住宅業(yè)傳統(tǒng)的做法是搞個基建隊，或是做房產(chǎn)開發(fā)商。我們認(rèn)為用這兩種方式我們都沒有優(yōu)勢。但我們看到一個機會，中國改革開放以來技術(shù)進步最慢的是業(yè)，仍然是秦磚漢瓦，維持著手工操作的化落后方式。我們定義的集成建筑有三個含義，一是新材料，二是工業(yè)化，三是集成優(yōu)化。介入這一行業(yè)是建立在實力和能力的基礎(chǔ)之上，不是隨便模仿得了的。這就是我們相對于傳統(tǒng)建筑業(yè)的競爭力之所在。
這些行業(yè)擴展，會不會影響你專一經(jīng)營的戰(zhàn)略？
這跟專一經(jīng)營沒有沖突。遠(yuǎn)大需要進一步發(fā)展，這是不容置疑的。問題是通過什么途徑。中央空調(diào)系統(tǒng)主要由主機和末端設(shè)備組成，遠(yuǎn)大只突出發(fā)展主機核心技術(shù)。如果只是簡單為賺點錢，那很容易。生產(chǎn)末端設(shè)備就行了，那要占中央空調(diào)的一半左右，營業(yè)額很快就可以翻番。但我們沒有這樣做，一是末端設(shè)備技術(shù)含量不高，難以做到比別人更強。二是如果大量投入以期在這方面獲得核心競爭力，末端價格會成倍增加。如果不加價，質(zhì)量必然下降。
中央空調(diào)的營銷對象一直以來都是房產(chǎn)發(fā)展商和業(yè)主，現(xiàn)在通過自己發(fā)展集成房屋，將極大地延伸中央空調(diào)市場。另一方面，由于中國尚未有人涉足集成房屋這一領(lǐng)域，這樣我就可以做NO.1.當(dāng)然，這是個巨大的系統(tǒng)，需要個長時間的投入過程。
所以說，這個項目與我們的專一經(jīng)營是一致的，因為市場一樣，營銷對象都是開發(fā)商；售后服務(wù)也一樣，沿用我們的客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在新市場中開辟本專業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)域，也是專一經(jīng)營的體現(xiàn)。我們對住宅業(yè)的介入，既是市場創(chuàng)新，又是原來市場的延伸。需要注意的是，這種市場延伸要建立在自身能力具備的基礎(chǔ)之上。我覺得有兩點不能做，一是與自己產(chǎn)業(yè)毫無關(guān)系的不做，二是超出能力的不做。
您本人擁有多項技術(shù)專利，可以說是技術(shù)起家。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，再進一步發(fā)展總是離不開管理，也就是通常所說的兩條腿走路。您在專一經(jīng)營中是如何平衡技術(shù)與管理的？
這兩者是完全統(tǒng)一的。我們所說的創(chuàng)新是全方位的。除技術(shù)創(chuàng)新，管理也要創(chuàng)新。遠(yuǎn)大從開始創(chuàng)業(yè)就一直很注重管理，而且特別強調(diào)企業(yè)每個員工來參與管理。我們的管理講究實效，有三條管理原則，一是以事情為基礎(chǔ)的制度化。所有遠(yuǎn)大的事情都要用文字表述，通過文件記錄實現(xiàn)制度化。第二，是以時間為坐標(biāo)的計劃。光有制度不行，只有把所有的事情放到時間的框框里，通過計劃才能實現(xiàn)。第三，一定要有結(jié)果，即完工匯報，任何事做完后要有記錄。
能否描述一下您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？
一句話，把事情做在前面。我的工作是做什么？一做產(chǎn)品開發(fā)，帶引企業(yè)的發(fā)展方向；二做制度化，但不是管每天每個人干什么，而是構(gòu)筑管理的框架。做在前面，日常工作就會減少。
您自己并不否認(rèn)遠(yuǎn)大是家族式企業(yè)，家族式管理為遠(yuǎn)大的專一經(jīng)營帶來的最大優(yōu)勢是什么？有沒有弊端？
我們來看看國外的企業(yè)，我覺得20世紀(jì)企業(yè)發(fā)展到如此龐大，很重要的一個原因是資本與經(jīng)營的分離。美國60年代以前的企業(yè)，初期前面兩代都是家族式企業(yè)，而且現(xiàn)在很多大公司還是家族企業(yè)，發(fā)展得很穩(wěn)健，但也有很多后來演變成公共企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展就象人的成長一樣，有個過程，你不能跨越過程。所以我覺得，對于發(fā)展初期的中國企業(yè)來說，這種家族起源符合發(fā)展規(guī)律。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，逐步實現(xiàn)資本與經(jīng)營的分離，是有必要的。我想遠(yuǎn)大也會朝這個方向發(fā)展的，但不是馬上。你不能要求企業(yè)跳躍階段。
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