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內(nèi)部市場(chǎng)化理論與全面預(yù)算管理理論的結(jié)合與實(shí)踐探索
全面預(yù)算管理的概念
(一)概念
財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》中,將全面預(yù)算管理定義為:利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各單位的、各部門的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,從而高效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的日�；顒�(dòng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃,依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)制定作業(yè)指標(biāo),以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn),隨后預(yù)測(cè)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支情況,并編制主要財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)反映企業(yè)未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。作為企業(yè)內(nèi)部控制的主要方法之一,全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。
(二)全面預(yù)算管理的主要運(yùn)作流程
一是預(yù)算編制。預(yù)算編制是預(yù)算管理的第一步,逐一分解企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo),具體落實(shí)到各部門及其負(fù)責(zé)人。二是預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理具體實(shí)施的過(guò)程,它能否順利完成直接關(guān)系到企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。需要特別注意,預(yù)算委員會(huì)需要詳細(xì)記錄執(zhí)行的情況并且收集預(yù)算信息, 及時(shí)反映給有關(guān)負(fù)責(zé)部門。三是預(yù)算調(diào)控。預(yù)算調(diào)控是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,預(yù)算出現(xiàn)較大偏差,原有的預(yù)算可能不在適宜時(shí),根據(jù)新環(huán)境所進(jìn)行的預(yù)算修正。具體而言,它主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整、財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控及仲裁等職能,是財(cái)務(wù)預(yù)算的重要環(huán)節(jié)。四是預(yù)算考評(píng)。預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任部門實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行的考核與評(píng)價(jià)。它具有兩層含義:一是對(duì)利潤(rùn)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)。二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。
內(nèi)部市場(chǎng)化的概念
(一)概念
企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)最早可以追溯至工業(yè)社會(huì)時(shí)代,M型結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的搖籃。學(xué)術(shù)界的主流觀點(diǎn)認(rèn)為:內(nèi)部市場(chǎng)是指依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,將市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部,充分挖掘企業(yè)潛力,增強(qiáng)企業(yè)活力。它有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率、降低企業(yè)生產(chǎn)成本、推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)等。
不難發(fā)現(xiàn),內(nèi)部市場(chǎng)化的實(shí)質(zhì)是通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制,將市場(chǎng)機(jī)制與科層機(jī)制二者有機(jī)結(jié)合,以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)調(diào)成本的較低、協(xié)調(diào)效率的提高。在企業(yè)的交易環(huán)境中,在內(nèi)部市場(chǎng)存在著基于不同利益的經(jīng)濟(jì)主體,而交易的對(duì)象則是在共計(jì)關(guān)系中存在的各種中間產(chǎn)品或生產(chǎn)性服務(wù)。
如果我們從生產(chǎn)部門和非生產(chǎn)部門的劃分來(lái)看,生產(chǎn)部門的鏈條中是在內(nèi)部市場(chǎng)溝通中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的向下游供給,而非生產(chǎn)部門則是通過(guò)服務(wù)的供給來(lái)從生產(chǎn)部門中獲取利益。這些交易行為在類似于市場(chǎng)供給環(huán)境中實(shí)現(xiàn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值獲取。當(dāng)一個(gè)主體所能供給的產(chǎn)品或者服務(wù)不能在內(nèi)部交易環(huán)境中實(shí)現(xiàn)價(jià)值,其便失去了相應(yīng)的存在價(jià)值。
(二)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的原則
一是正確劃分利潤(rùn)中心。內(nèi)部市場(chǎng)化的核心就是在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制,而原各部門和單位是內(nèi)部市場(chǎng)的主體。劃分利潤(rùn)中心的關(guān)鍵在于,責(zé)任中心能否確定其成本與收入。具體而言,可根據(jù)原企業(yè)的“工作流程”或“工作任務(wù)”,并充分考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及各部門的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。
二是更新管理技術(shù)。企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化使得管理層協(xié)調(diào)與監(jiān)控的難度加大,因此,需要建立健全管理技術(shù)支持系統(tǒng),以便保證各利潤(rùn)中心各項(xiàng)工作的順利完成。
三是合理制定內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)則。企業(yè)在內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制下應(yīng)著眼于企業(yè)整體戰(zhàn)略要求,以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo),結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況來(lái)制定內(nèi)部市場(chǎng)的交易規(guī)則。科學(xué)合理的內(nèi)部交易規(guī)則可以保證內(nèi)部市場(chǎng)的正常運(yùn)行,防止各個(gè)利益中心之間的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。此外,內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)則制定后,需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。
四是有效調(diào)控全局。為了保證企業(yè)整體利益的最大化,管理層必須保留對(duì)各責(zé)任中心的監(jiān)督權(quán)和調(diào)控權(quán)。一方面,管理層可以不斷增強(qiáng)企業(yè)文化的感染力,利用企業(yè)文化來(lái)規(guī)范和引導(dǎo)員工行為;另一方面,也可以通過(guò)采取內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部破產(chǎn)等手段來(lái)進(jìn)行監(jiān)控,保證企業(yè)正常有序的運(yùn)行。
煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制下的全面預(yù)算管理
(一)內(nèi)部模擬市場(chǎng)全面預(yù)算的特點(diǎn)
內(nèi)部模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算是指依據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格,通過(guò)銷售環(huán)節(jié)倒推出產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,再?gòu)纳a(chǎn)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)依次向前倒推出每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本,并將此作為預(yù)算的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品成本控制的一種方法。內(nèi)部模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算不同于傳統(tǒng)的全面預(yù)算,其有如下特點(diǎn):
一是成本倒推性。內(nèi)部模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算管理各個(gè)階段的預(yù)算指標(biāo)是通過(guò)向前倒推而來(lái)的,且是固定的上限指標(biāo)。
二是市場(chǎng)的適應(yīng)性。內(nèi)部模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算管理不是由管理層依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定的,而是通過(guò)參考產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定的。這種成本控制使得煤炭企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有成本優(yōu)勢(shì)。
三是將成本中心改為利潤(rùn)中心。模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算改變了責(zé)任中心的劃分方式,將所有與市場(chǎng)直接掛鉤的部門或單位當(dāng)作利潤(rùn)中心,所有與生產(chǎn)直接相關(guān)的部門或單位當(dāng)作模擬利潤(rùn)中心,不斷降低成本費(fèi)用中心在煤炭企業(yè)中所占比重,將員工的個(gè)人利益與企業(yè)利益綁定在一起,激發(fā)員工工作的積極性和參與管理的熱情,從而有利于實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)價(jià)值最大化。
四是確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,引入市場(chǎng)機(jī)制。不同于傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理,內(nèi)部模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算管理引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制,煤炭企業(yè)內(nèi)部的各中間產(chǎn)品以市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定依據(jù),各單位的內(nèi)部管理也在不斷地改善,積極進(jìn)行技術(shù)革新,不斷降低產(chǎn)品成本,追求內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的最大化。將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理的方法,將促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)提高。
(二)內(nèi)部模擬市場(chǎng)全面預(yù)算管理的原則
一是全面性原則。一方面,企業(yè)內(nèi)部每個(gè)單位都要成為內(nèi)部責(zé)任單位,承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任;另一方面,企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位擔(dān)負(fù)的責(zé)任要具體落實(shí),具體到每一個(gè)內(nèi)部員工,從而形成總體責(zé)任目標(biāo)的全員保障體系。
二是差異性原則。對(duì)于不同的內(nèi)部單位,其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任類別和考核的內(nèi)容是不同的。比如,內(nèi)部費(fèi)用中心的目標(biāo)是在保證正常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的情況下,盡可能減少支出;而內(nèi)部利潤(rùn)中心則以內(nèi)部利潤(rùn)最大化為責(zé)任目標(biāo)。
三是權(quán)威性原則。公司的預(yù)算管理工作是基于科學(xué)合理的預(yù)算方案,是一項(xiàng)嚴(yán)肅、迫切的內(nèi)部管理工作,因而應(yīng)該具有一定的權(quán)威性。當(dāng)然,在預(yù)算的編制過(guò)程中是允許內(nèi)部各單位與預(yù)算委員會(huì)之間進(jìn)行協(xié)商,但不能無(wú)限度的討價(jià)還價(jià)或置之不理,否則會(huì)影響整個(gè)預(yù)算工作的進(jìn)程,也難以實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部各單位的有力約束。
四是設(shè)立盡可能多的利潤(rùn)中心。內(nèi)部模擬市場(chǎng)的全面預(yù)算管理將內(nèi)部各單位分為利潤(rùn)中心和模擬利潤(rùn)中心,盡管模擬利潤(rùn)中心實(shí)質(zhì)上是成本中心,但將成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心,有利于了解企業(yè)哪個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造超額收益,激發(fā)作業(yè)環(huán)節(jié)人員工作的積極性和主動(dòng)性。
五是嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理以及其獎(jiǎng)懲機(jī)制。無(wú)論是利潤(rùn)中心還是模擬利潤(rùn)中心來(lái)說(shuō),它們被分配的預(yù)算指標(biāo)一般都是超出其正常條件下的完成情況,具有一定的壓力。由于煤炭企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)具有市場(chǎng)適應(yīng)性,其面臨的市場(chǎng)壓力會(huì)轉(zhuǎn)化到內(nèi)部各單位、各部門、各員工身上。對(duì)于那些能夠創(chuàng)新、努力進(jìn)取完成甚至超越預(yù)算目標(biāo)的單位或個(gè)人,應(yīng)該給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。相反,對(duì)于不能夠完成被分配的預(yù)算指標(biāo)的各單位或個(gè)人,應(yīng)該分析其原因,并給予一定的經(jīng)濟(jì)懲罰。獎(jiǎng)懲分明的機(jī)制是預(yù)算工作順利完成的必要保障。
六是中間產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格參照對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格,不能僅依據(jù)管理層經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō),不同的要素應(yīng)區(qū)別對(duì)待。對(duì)于那些由公用事業(yè)單位直接提供的要素,由于價(jià)格比較穩(wěn)定,可直接以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格;對(duì)于那些由多家供應(yīng)商提供的要素,可選取加權(quán)平均價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格;對(duì)于那些由企業(yè)內(nèi)部自行生產(chǎn)制造的要素,可選取同類要素的市場(chǎng)加權(quán)平均價(jià)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格;對(duì)于那些沒(méi)有同類產(chǎn)品或市場(chǎng)價(jià)格的要素,可按照要素的成本項(xiàng)目累加來(lái)確定。
(三) 內(nèi)部模擬市場(chǎng)全面預(yù)算的意義
將全面預(yù)算與內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)合起來(lái),使預(yù)算的執(zhí)行通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系、交易結(jié)算體系、收入分配體系、仲裁監(jiān)控體系等實(shí)現(xiàn),使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果(量差)直接體現(xiàn)為市場(chǎng)(預(yù)算)主體的收支,計(jì)入其工資分配,從而體現(xiàn)了內(nèi)部市場(chǎng)化分權(quán)管理思想下責(zé)權(quán)利主體下移、價(jià)值鏈延伸、作業(yè)及崗位價(jià)值增值的思想。對(duì)于改善煤炭企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)揮著重要的作用。內(nèi)部模擬市場(chǎng)下全面預(yù)算管理促使管理觀念的創(chuàng)新,從而提高了煤炭企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理效率。內(nèi)部管理在企業(yè)生存發(fā)展中起著舉足輕重的作用,如果管理理念不能不斷創(chuàng)新,企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)其最大潛能。有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金向縱深層次發(fā)展,拓展資金管理的內(nèi)涵,帶來(lái)資金管理觀念的重大創(chuàng)新。在預(yù)算編制過(guò)程中運(yùn)用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中事前、事中和事后控制相結(jié)合的原理方法,有利于提高工作的準(zhǔn)確性和效率。
煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制下的全面預(yù)算管理實(shí)踐
(一)面向全面預(yù)算管理的內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)踐
首先,制定并有效實(shí)施相應(yīng)的內(nèi)部市場(chǎng)化制度是基礎(chǔ)。為了是內(nèi)部管理達(dá)到“規(guī)范化、制度化和市場(chǎng)化”,煤炭企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定整體的管理實(shí)施方案和具體的實(shí)施細(xì)則,明確下屬職能機(jī)構(gòu)的職責(zé),對(duì)企業(yè)的內(nèi)部市場(chǎng)化工作進(jìn)行詳細(xì)、合理的分工布局,并完善對(duì)應(yīng)的監(jiān)管控制系統(tǒng)。其次,成立專門管理機(jī)構(gòu),配置對(duì)口的管理人員。煤炭企業(yè)對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整適應(yīng)內(nèi)部市場(chǎng)化進(jìn)程,要成立專門的管理委員會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)小組、市場(chǎng)小組、網(wǎng)絡(luò)小組等配套機(jī)構(gòu),形成一套自上而下分工明確、相互合作配合的管理體系。人員配置方面,做到人職匹配、人崗匹配,重視人員的專業(yè)水平和能力素質(zhì)。最后,保證信息系統(tǒng)的輔助支持。提供檔案信息的基礎(chǔ)保障,煤炭企業(yè)要對(duì)企業(yè)上下的記錄在案的各類檔案信息進(jìn)行分類整理,為全面預(yù)算管理提供順暢的信息渠道;要適應(yīng)時(shí)代要求建立信息系統(tǒng),提高內(nèi)部市場(chǎng)化的信息獲取和處理效率。
(二)基于內(nèi)部市場(chǎng)化的全面預(yù)算管理實(shí)踐
一方面,煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制下的全面預(yù)算管理以預(yù)算系統(tǒng)為基礎(chǔ)開展,形成“兩級(jí)預(yù)算、三級(jí)市場(chǎng)、五個(gè)中心”模式,即自上而下的集團(tuán)公司和下級(jí)公司之間的兩級(jí)預(yù)算流程,“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、基層單位管理者、班組員工分別為市場(chǎng)主體的三級(jí)市場(chǎng)結(jié)構(gòu),成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心、費(fèi)用中心和收入中心五個(gè)中心職責(zé)分明,分工合作的管理結(jié)構(gòu)。
另一方面,全面預(yù)算管理要選擇合適的預(yù)算編制流程。一般來(lái)說(shuō),預(yù)算編制流程分為自上而下和自下而上兩種。其中,自上而下模式最先由全面預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)狀況制定并下達(dá)預(yù)算目標(biāo),然后下級(jí)預(yù)算單位按照自身能力制定自己的預(yù)算方案并上報(bào),預(yù)算委員會(huì)對(duì)方案進(jìn)行審查,審查合格后下級(jí)逐級(jí)下達(dá)執(zhí)行。該模式環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單,集中高效。自下而上模式則先有預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)高層管理層要求制定預(yù)算大綱,然后各級(jí)單位自己擬定本單位的預(yù)算并提交,預(yù)算委員會(huì)將各單位的預(yù)算匯總整合成公司整體的預(yù)算方案,并提交給高管層,高管審核通過(guò)后方可逐步下達(dá)執(zhí)行。該模式充分掌握各地方單位的真實(shí)預(yù)算需求。對(duì)煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō),兩種模式各有優(yōu)劣,應(yīng)選擇成本最小、效率最高的模式。
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