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基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃
內(nèi)容摘要：戰(zhàn)略柔性能夠提升組織應對變化的能力，構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系是企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中競爭制勝的關鍵。其要求人員流程規(guī)劃不僅僅依賴于既定的戰(zhàn)略，還要考慮對未來的分析和判斷，這是一個隨著戰(zhàn)略執(zhí)行要素的改變而調(diào)整的動態(tài)過程�！ ￡P鍵詞：戰(zhàn)略柔性人力資源績效在全球化背景下，組織環(huán)境日趨復雜，競爭壓力日益增大，變化速度不斷加快，要成功地應對變化就要增強組織的戰(zhàn)略柔性。表現(xiàn)卓越的公司總是將選擇合適的人作為第一要務，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界”。所以，構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系是競爭制勝的決定性一步，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。
戰(zhàn)略柔性與人力資源規(guī)劃
組織的發(fā)展與進步是組織戰(zhàn)略與組織環(huán)境不斷地相互作用和協(xié)同演進的結(jié)果。現(xiàn)今的組織環(huán)境發(fā)生了并繼續(xù)發(fā)生著重大的變化，復雜性、不確定性和不穩(wěn)定性成為組織的重要特征。在這種急劇變動的環(huán)境里，戰(zhàn)略柔性成為企業(yè)贏得競爭和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。
戰(zhàn)略柔性思想源于傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論在實踐中所遇到的困難，即在指導企業(yè)實踐過程中逐漸暴露出來的對競爭環(huán)境的復雜性、不可確定性等特征把握不足、應對不力的問題。它的含義主要包括兩個方面：組織環(huán)境的變化偏離了原來的預期，必須根據(jù)所遇到的新的環(huán)境條件進行一系列的調(diào)整，此時的戰(zhàn)略柔性表現(xiàn)為對不可預期的一種戰(zhàn)略反應；在可預期的情況下，存在某些未曾估計到的方面或者發(fā)生某些突發(fā)性的事件，它們破壞了戰(zhàn)略設計的預設前提，此時的戰(zhàn)略柔性表現(xiàn)為解決難題的靈性。動態(tài)因子相適應的戰(zhàn)略管理理念，它試圖克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的不足，強調(diào)以“柔性”應對變化，從而增強戰(zhàn)略的適應性。
從戰(zhàn)略柔性的角度來看，當組織環(huán)境發(fā)生劇變時，就需要重新制定或者修訂戰(zhàn)略；當局部性意外事件發(fā)生時，就需要調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行策略。不僅戰(zhàn)略制定，而且戰(zhàn)略執(zhí)行也變成了一個動態(tài)演進的過程。那么，企業(yè)怎樣才能增加戰(zhàn)略柔性呢？美國學者哈里根認為，唯一的辦法是“做好準備”。處于準備就緒狀態(tài)的企業(yè)更有可能采取一系列的措施應對變化。雖然不能確保成功，但是有所準備肯定比毫無準備要主動得多。正是從這個意義上講，企業(yè)在一定程度上能夠掌控自己的命運。
為組織做好人員上的準備是人力資源規(guī)劃的基本任務，也是提升組織戰(zhàn)略柔性的根本保障。為此，應當重新確立人力資源規(guī)劃的起點，在時間維度上，提前至戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略修訂之前的戰(zhàn)略判斷階段；在組織層次上，提高到戰(zhàn)略制定人。從起點開始，逐步遞推，形成基于戰(zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃體系。
前戰(zhàn)略時期的人員規(guī)劃
一般情況下，組織運行的程序是：制定戰(zhàn)略，尋找合適的人選，逐步向預定的目標推進。但柯林斯等人的研究表明，卓越公司必須嚴格遵守的一項原則卻恰恰相反：先找到合適的人，再制定戰(zhàn)略。我國的聯(lián)想集團所采取的發(fā)展路線是：搭班子—定戰(zhàn)略—帶隊伍�！按畎嘧印痹凇岸☉�(zhàn)略”之前突出了人的重要性，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實際上是由辦企業(yè)的人來制定的，而不是相反。
將選人置于定戰(zhàn)略之前，的確提升了組織的戰(zhàn)略柔性，問題是如何確定選人的標準呢？在管理實踐中，對影響戰(zhàn)略制定的關鍵性要素的判斷構(gòu)成了戰(zhàn)略人選的前提。聯(lián)想集團在創(chuàng)立的初期以“立意”定人選，其立意是：做一個長久性、有規(guī)模的、具有國際影響力的高科技公司。在這種“立意”下，柳傳志選擇了李勤。1994年聯(lián)想基于“立意”和對競爭形勢的判斷，選擇具有營銷經(jīng)驗和技術(shù)背景的楊元慶進入決策層。
前戰(zhàn)略時期，選人的目的是制定戰(zhàn)略或者為變化做準備，進入組織的人選不一定與組織當下的崗位相匹配。前戰(zhàn)略時期人力資源規(guī)劃的困難在于無戰(zhàn)略可依，選人的標準比較模糊，僅有一個方向而已。正因為如此，很多組織放棄了這方面的努力。
未來導向的人力資源評估
傳統(tǒng)的人力資源評估的一個最大不足是它往后看，它注重的是當下和以前的表現(xiàn)。提高組織的戰(zhàn)略柔性，要求進行未來導向的人力資源評估。也就是說，通過評估要分析出哪些崗位對組織未來的發(fā)展是重要的？哪些人員具有處理明天的問題的潛力？
未來導向不僅包括前戰(zhàn)略的內(nèi)容，還應包括既定戰(zhàn)略中預定目標的實現(xiàn)所必須的要素。未來導向的崗位評估，主要分析某一崗位對于下一階段的戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，無論這一戰(zhàn)略是既定的還是新制定的。在這里要評估的是崗位的重要性程度，而不是職位的高低，有些職級較低的崗位也可能很重要。比如說，軟件公司的產(chǎn)品測試崗位，其職級并不算高，但它對公司戰(zhàn)略目標的達成產(chǎn)生著重要的影響。崗位評估的結(jié)果是識別出關鍵性的崗位，并重點抓好這些崗位的建設，以保證下一個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
未來導向的人員評估不是對傳統(tǒng)評估的簡單否定，而是對傳統(tǒng)評估的超越。它要求不但要評估過去與當下的業(yè)績，還要評估達成業(yè)績的行為，進而從行為表現(xiàn)中推斷出被評估者對未來的適應能力。
下面以一個案例來說明這種評估的用處。某集團公司對三個不同業(yè)務部門的主管進行評估，業(yè)績指標顯示：張鵬以高出預定指標的5%超額完成任務；王小虎剛剛完成指標；李娜只完成預定目標的90%。如果單從業(yè)績上看，顯然張鵬是佼佼者。仔細考究，張鵬的成功來得比較容易，他所從事行業(yè)的增長速度因國家政策的調(diào)整超出了當初的預期，如果將他的業(yè)績與同行業(yè)的其他人相比，只能居于中等水平。王小虎就沒那么幸運，他所在部門的產(chǎn)品受到了替代品的沖擊，為了完成年度計劃，他想盡辦法將產(chǎn)品推向銷售渠道，造成了產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的積壓。對于李娜來說，面對原材料價格急劇上漲，行業(yè)利潤普遍下滑的壓力，她及時采取措施，降低消耗，提高生產(chǎn)效率，最大限度地減少了該部門的利潤損失，其經(jīng)營業(yè)績遠遠超出了同行業(yè)的平均水平。王小虎以公司的長期利益為代價完成了近期指標；李娜應對變化積極主動，措施得力；張鵬借助機遇，坐享其成。從三者的行為可以看出，李娜最有助于提高企業(yè)的戰(zhàn)略柔性；王小虎只顧眼前利益，不具未來眼光；張鵬滿足于現(xiàn)況，缺少追求卓越的激情。
通過對業(yè)績和行為兩個維度進行評估，可以將組織人員進行有效的區(qū)分，最有潛力的人選顯然是那些業(yè)績與行為兩項得分都高的人。
人員流動分析
人員評估為人員的變動提供了必要的依據(jù)，在科學評估的基礎上對組織人員變動的可能性進行分析，有利于提升組織的戰(zhàn)略柔性。任何組織的人員變動首先是去與留的問題，對于留下的人員來講，無外乎三個流向：向上流動，平向流動和向下流動。在組織人員的內(nèi)部流動方面，海爾集團的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”等制度具有創(chuàng)新意義。
在人員評估中，那些績效與行為都在標準水平以上的人倍受同業(yè)關注，他們是獵頭公司瞄準的對象，也是最有可能流失的群體。為了預防具有發(fā)展?jié)摿θ藛T的外流，企業(yè)需要進行挽留風險分析。挽留風險分析主要關注一個人的流動性潛力和他的離開可能給公司帶來的損失。對于那些對公司的未來發(fā)展具有重要影響的人物，應當對他們的存在價值給予合理的估價，對他們的挽留成本也不應該超出因其外流而帶來的損失。當然，在中國的文化背景下，對人的挽留，除了考慮經(jīng)濟因素之外，還要考慮情感、面子、家庭觀念等非理性的因素。
盡管企業(yè)不斷地想辦法挽留那些對企業(yè)未來發(fā)展至關重要的人才，總還是有人要離開企業(yè)。面對這種情況，企業(yè)應當爭取主動，提前做好準備。具體地講，就是通過繼承深度分析，確定關鍵崗位的繼承人選，保證關鍵崗位的正常運作。通用電氣公司非常重視關鍵崗位的繼承深度分析，一旦處于關鍵崗位的人離職，公司就能在24小時之內(nèi)找到合適的人選充實該崗位。
員工的培訓和繼續(xù)教育是崗位繼承的重要保證。在對員工的培養(yǎng)中，應把功夫下在員工專業(yè)技能的提高和公司的發(fā)展方向上，對中高層管理人員和一般員工分層次進行培訓。通過培訓，將員工的志向、興趣、愛好與公司的信譽、發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，將員工的個人發(fā)展與公司的發(fā)展聯(lián)系在一起。
一個組織當中，總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異的人卻無法滿足組織未來的發(fā)展需要。為了應對未來的挑戰(zhàn)，基于戰(zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃必須對之提出解決方案。毫無疑問，這是一個比較復雜的社會流程，需要考慮的因素也比較多。在制定此種方案時，應當將經(jīng)濟補償，心理安慰和再就業(yè)支持（比如，推薦就業(yè)等）等措施納入其中。不管怎樣，要想辦法盡快讓他們以一種體面的方式離開公司。在處理這類問題的時候，最可怕的是拖而不決。實際上，讓那些明知不會有結(jié)果的人仍然呆在那里，無疑會對他們造成精神上的壓力，使他產(chǎn)生被排斥的感覺，這對當事人也是不公平的。因此，在制定解聘方案的時候，要把被解雇人員的軟著陸作為處理問題的目標。
有人流出就要有人流入，這樣才能保證企業(yè)未來發(fā)展過程中對人員的需求與人員擁有量的合理匹配，只是戰(zhàn)略柔性對人員的挑選提出了更加嚴格的要求。在作規(guī)劃時，除了規(guī)范傳統(tǒng)招聘程序之外，還要加上對應聘者初步評價的驗證。一般情況下，證明人不應少于三人，驗證的內(nèi)容要具體，不要泛泛而談。在選人上，堅持寧缺勿濫是表現(xiàn)卓越的公司的一項基本原則。通用電氣前CEO韋爾奇在看過應聘者的資料和進行面談之后，堅持給了解應試者背景的人打電話，為了能獲得有用的信息，他還專門為打電話準備一個問題清單。
外部人才的虛擬存儲
企業(yè)所掌控的資源是有限的，而變化卻是無窮的，任何企業(yè)永遠都不可能將所有未來導向的相關人才盡收旗下。事實上，企業(yè)需要保留的是那些既能做好現(xiàn)有的工作，又有能力執(zhí)行下一步戰(zhàn)略的員工。與此同時，實現(xiàn)跨越的組織也不會無視那些組織之外的未來導向的人才。將這些人才以虛擬的形式儲存起來，對組織的未來發(fā)展絕對是有必要的。被組織虛擬儲存的人員主要包括：應聘人員中由于種種原因未被組織吸納的優(yōu)秀人才，對于他們游離于組織之外，組織產(chǎn)生較高的遺憾值；競爭對手的關鍵人物；相關行業(yè)的弄潮兒，他們具有引導潮流的作用。有效的虛擬儲存需要不斷的評估和更新，不然的話，這些儲存就會失效，為之所做的付出也就變得毫無意義。
基于戰(zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃不僅僅依賴于既定的戰(zhàn)略，而且還要依賴于對未來的分析和判斷，它不是一種靜態(tài)的決策，而是一個隨著戰(zhàn)略執(zhí)行要素的不斷改變而調(diào)整的動態(tài)過程。
參考文獻：
1.[美]吉姆
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