北美的物流戰(zhàn)略及其對中國的啟示

面對全球化，分工日益精細，競爭日趨加劇，消費者需求多樣化，信息技術(shù)飛速并得到廣泛的經(jīng)營環(huán)境，為了降低物流成本，實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)，提高的競爭力，物流戰(zhàn)略越來越成為企業(yè)總體戰(zhàn)略不可分割的組成部分。在美國，通過構(gòu)筑物流戰(zhàn)略，物流成本從1980年占GDP的17.2％下降到了1997年的10.5％。本文通過對物流業(yè)比較發(fā)達的北美地區(qū)的企業(yè)物流戰(zhàn)略特點、演化過程、內(nèi)外部成因的深入，旨在其可以借鑒的經(jīng)驗，提出企業(yè)物流的發(fā)展戰(zhàn)略，用以指導中國企業(yè)的生產(chǎn)實踐。　　一、北美的物流戰(zhàn)略特點及其演化過程　　供應(yīng)鏈管理是北美的物流戰(zhàn)略特點。供應(yīng)鏈管理是指集生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務(wù)供應(yīng)商為一體的管理——從產(chǎn)品的供應(yīng)到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應(yīng)鏈從原料采購、加工生產(chǎn)、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環(huán)節(jié)的高效協(xié)同工作，以最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本，實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)，同時提高顧客服務(wù)水平。在北美，盡管不同廠商因所處的行業(yè)部門不同、規(guī)模不同可能采用的是不同程度的一體化供應(yīng)鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業(yè)已形成的內(nèi)部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業(yè)將物流業(yè)務(wù)交由第三方物流公司或與外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作來加以運作，只有30％的企業(yè)實行物流自營，且主要采用物流服務(wù)部或物流子公司的形式�！　。ㄒ唬﹥�(nèi)部供應(yīng)鏈組織的一體化　　1.集中一體化　　以成本優(yōu)勢參與市場競爭的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰(zhàn)略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產(chǎn)商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產(chǎn)樞紐進行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方式實行從原材料采購、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈管理，成功地以低庫存水平實現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、一流服務(wù)贏得了競爭優(yōu)勢�！　�2.跨業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化　　將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業(yè)務(wù)單位內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化的實質(zhì)。化工公司Acro以前將物流活動分散設(shè)置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、顧客支持與物流服務(wù)的供應(yīng)鏈責任交給一個組織，并由其重新設(shè)計物流過程后，不僅大大節(jié)省了流動資金，而且還以最低的成本實現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付�！　�3.開發(fā)內(nèi)部的水平組織或跨職能組織　　開創(chuàng)水平組織著眼的是業(yè)務(wù)過程而不是職能。組織設(shè)置是按照業(yè)務(wù)過程或工作流進行，不再按任務(wù)或職能劃分，以實現(xiàn)跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心，同時又發(fā)揮專家職能的專業(yè)化優(yōu)勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務(wù)、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創(chuàng)了跨職能的由制造、采辦、質(zhì)量、工程技術(shù)、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付業(yè)績。　　4.建立物流服務(wù)部　　內(nèi)部的物流服務(wù)部門以市場為導向，全面負責成本，并向內(nèi)部的服務(wù)對象索取費用。內(nèi)部服務(wù)部門與內(nèi)部客戶磋商一份服務(wù)協(xié)議，規(guī)定服務(wù)水平。物流部門可為外部顧客提供服務(wù)，內(nèi)部顧客也可以任選外部供應(yīng)商提供服務(wù)。內(nèi)部的物流部門必須在成本和服務(wù)方面具有競爭力，并且內(nèi)部顧客也不再享有免費或低價服務(wù)。休斯頓照明電力公司（Houston Lighting and Power）、Shell服務(wù)公司均執(zhí)行了這一戰(zhàn)略�！　。ǘ�）建立獨立物流子公司　　該模式是指把公司或企業(yè)的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業(yè)實行社會化、專業(yè)化經(jīng)營。1995年，Bell Canada公司就是通過建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經(jīng)營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應(yīng)鏈咨詢等服務(wù)。Progistix成立2年后，就將Bell Canada的物流成本降低了30％�！　。ㄈ�）外部供應(yīng)鏈一體化　　1.外包物流　　物流外包是指從外部購買物流服務(wù)，而不是自己從事物流業(yè)務(wù)或建立子公司。像其他結(jié)構(gòu)變更一樣，物流外包也是戰(zhàn)略再造的結(jié)果。據(jù)估計，美國外包物流產(chǎn)值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。Ryder Logistics，TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企業(yè)。即使曾經(jīng)出于安全性、高質(zhì)量的考慮，由自己運輸貨物的化，也采用了第三方物流。Dow Chemical與Menlo Logistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給Menlo Logistics承運。Dow從Menlo經(jīng)營的廣泛的、機化的分銷跟蹤系統(tǒng)中深受其益�！　�2.戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作　　核心企業(yè)打破了供應(yīng)鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系，積極尋求與供應(yīng)商、分銷商、顧客等供應(yīng)鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現(xiàn)對顧客需求的快速反應(yīng)和供應(yīng)鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATX Logistics締結(jié)了戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATX Logistics仍能保證三菱裝配線連續(xù)不斷的運轉(zhuǎn)。GATX Logistics還在三菱的中西部供應(yīng)商附近建起了三個交叉過載（將商品經(jīng)過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節(jié)省了100萬美元�！　∈澜绲谝淮罅闶凵涛譅柆敚╓al-Mart）以“天天平價”取得了年增長率高達25％的驕人戰(zhàn)績，也離不開與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略合作。　　 二、北美物流戰(zhàn)略的外部成因　�。ㄒ唬┍泵赖牡乩�、經(jīng)濟環(huán)境刺激了北美物流的發(fā)展　　北美是資本主義的重心，是資本主義經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，同時也是世界大自由貿(mào)易區(qū)之一，加之北美各國國土面積廣、生產(chǎn)規(guī)模大、資源與生產(chǎn)分布不均衡以及產(chǎn)品的商業(yè)性強，大大刺激了北美物流的發(fā)展�！　。ǘ�）微處理器的商業(yè)化和先進的信息技術(shù)為一體化物流提供了支撐　　80年代以來，新的信息技術(shù)與微處理器的發(fā)展齊頭并進。微處理器的商業(yè)化以及分布式數(shù)據(jù)處理取代了主機交易計算。在絕大多數(shù)企業(yè)中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結(jié)合先進的軟件，提供了按用戶級完成絕大多數(shù)交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業(yè)可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個物流來進行管理。關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術(shù)，結(jié)合開放式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，為取得空前水平的物流表現(xiàn)并刺激物流創(chuàng)新提供了信息基礎(chǔ)。同時，EDI、低成本和高度可攜帶的個人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛(wèi)星通信等先進信息技術(shù)的應(yīng)用，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化提供了技術(shù)支撐�！　。ㄈ�）日本的成功經(jīng)驗喚醒了北美的物流戰(zhàn)略再造　　在美國，長期以來，企業(yè)采用的是“縱向一體化”戰(zhàn)略。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，該戰(zhàn)略是有效的，但是在高迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會，企業(yè)投資負擔重，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)活動，面臨不同領(lǐng)域的眾多競爭對手，縱向發(fā)展的市場風險大，難以獲得期望利潤等。　　在日本，企業(yè)發(fā)展更多采用的是“橫向一體化”戰(zhàn)略。日本企業(yè)通過整合和利用外部資源大大提高了響應(yīng)市場需求的速度，并贏得了產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、上市時間諸多方面的競爭優(yōu)勢。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業(yè)普遍采用“縱向一體化”戰(zhàn)略視為汽車等制造業(yè)缺乏競爭力的重要原因�！　�80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。1999年，美國國會提出了要為國防部擬定一個同時能夠體現(xiàn)工業(yè)界利益的較長期的制造技術(shù)規(guī)劃。由受托的里海大學帶領(lǐng)的國防部、工業(yè)界、學術(shù)界代表及100多家公司組成的聯(lián)合研究組最終撰寫了一份“21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略”報告。報告提出了以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟等供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭又有合作的共贏關(guān)系。供應(yīng)鏈管理在美國企業(yè)得到了迅速的推廣應(yīng)用�！　。ㄋ模┑谌�方物流公司的崛起推動了供應(yīng)鏈管理的實施　　一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著美國對市場進入、經(jīng)營線路、費率等運輸管制的解除及運輸經(jīng)紀人的出現(xiàn)，運輸市場競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買賣關(guān)系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業(yè)紛紛作為客戶戰(zhàn)略中不可分割的組成部分從事運營，不再是單純提供運輸?shù)摹败囕啞惫�司，他們積極為用戶設(shè)計、創(chuàng)新物流服務(wù)項目，迅速成長為提供多功能服務(wù)的物流服務(wù)企業(yè)（第三方物流企業(yè)）。另一方面，20世紀80年代以來，美國與加拿大兩國貿(mào)易量的迅猛發(fā)展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)化優(yōu)勢的第三方物流公司反過來又進一步推動了貨主放棄物流自營，將物流業(yè)務(wù)實行外包并促進了貨主在更廣泛領(lǐng)域里實行供應(yīng)鏈管理。　�。ㄎ澹┍泵雷杂少Q(mào)易協(xié)定鋪平了北美一體化物流戰(zhàn)略的發(fā)展道路　　隨著1994年1月1日北美自由貿(mào)易協(xié)定的全面生效，美國在與加拿大長期經(jīng)濟合作的基礎(chǔ)上，又與墨西哥加強合作，排除了關(guān)稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構(gòu)筑北美一體化戰(zhàn)略鋪平了道路�？鐕�公司的紛紛成立客觀上要求加強供應(yīng)鏈管理，以提高物流效率和獲利能力�！　。�六）零售商渠道地位的變遷，引發(fā)了需求拉動型的供應(yīng)鏈管理　　盡管長期以來北美經(jīng)濟趨向消費驅(qū)動性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產(chǎn)品推銷給零售商的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著顧客消費水平的不斷提高，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加之、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發(fā)生了顯著變化，產(chǎn)品在供應(yīng)鏈的流動方式轉(zhuǎn)由大型零售商決定，需求拉動型的供應(yīng)鏈管理應(yīng)運而生�！　�三、物流戰(zhàn)略演化的內(nèi)部成因　�。ㄒ唬┫�除部門間利益沖突　　部門間利益沖突的消除是內(nèi)部一體化的成因所在。一方面，物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯(lián)系又相互制約，其中一項要素（活動）的變化，會到其他要素相應(yīng)地發(fā)生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數(shù)量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數(shù)、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統(tǒng)各功能破除分項管理，進行統(tǒng)一管理，才能更有效地提高整個系統(tǒng)的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關(guān)系。如減少商品儲存的數(shù)量可以降低儲存成本，但由于儲存數(shù)量減少，在市場規(guī)模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數(shù)，從而導致運輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時又犧牲了運輸?shù)暮侠硇�。采用分項物流管理的各個部門追求自身的“最優(yōu)化”，勢必會影響到整個系統(tǒng)的優(yōu)化性，只有通過采用一體化物流管理把相關(guān)的物流成本放在一起考慮，才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化，實現(xiàn)最低總成本物流�！　。ǘ�）提高物流績效　　提高物流績效是創(chuàng)建物流子公司的根源。物流子公司作為代理專司物流業(yè)務(wù)管理的組織部門，通過對物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，會加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動生產(chǎn)率。與此同時，企業(yè)多余的物流能力可參與經(jīng)營，避免了物流能力的閑置和浪費�！　。ㄈ�）強化核心競爭力　　強化核心競爭力是追逐外部一體化的動因。進入20世紀90年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域。核心競爭力被認為是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，其內(nèi)涵十分豐富，反映在技術(shù)資源、知識文化、組織與管理系統(tǒng)中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心能力�？焖俣嘧兊氖袌龈偁幹校瑔蝹�企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應(yīng)鏈的核心競爭力贏得競爭優(yōu)勢。　　四、的企業(yè)物流現(xiàn)狀　　從宏觀和外部環(huán)境來看，中國一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”和思想的影響，對物流在發(fā)展和企業(yè)中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規(guī)范化建設(shè)、學科建設(shè)嚴重滯后；缺乏物流的、法規(guī)建設(shè)；長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，對于支撐物流發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息建設(shè)等缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門、各地區(qū)各自為政，閉門造車，缺乏協(xié)作，尚沒有形成統(tǒng)一、開放的物流市場；就業(yè)機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環(huán)境來說，企業(yè)物流管理與運作也不容樂觀：　　（一）物流支離破碎，整個系統(tǒng)的運作效率低下　　受宏觀環(huán)境的影響，企業(yè)沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關(guān)鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產(chǎn)、銷售服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。中國的多數(shù)企業(yè)在管理機構(gòu)設(shè)置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職能、跨部門設(shè)置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對物流成本的核算和物流財務(wù)，致使整個系統(tǒng)的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據(jù)1997年IMF的數(shù)據(jù)，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業(yè)內(nèi)人士估計可能在20％或以上�！　。ǘ�）信息滯后，物流難以暢通無阻　　在物流管理上，很多企業(yè)還停留在紙筆，有些企業(yè)雖然配備了電腦，但還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成網(wǎng)絡(luò)，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進信息技術(shù)的。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業(yè)缺乏對各方物流信息全面、準確、動態(tài)的把握，且不說企業(yè)無法實現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化以尋求物流系統(tǒng)的最優(yōu)化和合理化，參與供應(yīng)鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速開發(fā)出高性能、高可靠性、價格合理的新產(chǎn)品并準確及時地交付給顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業(yè)的競爭能力。　�。ㄈ�）粗放型經(jīng)營突出，缺乏對核心競爭力的培育　　面臨“經(jīng)濟全球化”、“物流無國界”的經(jīng)營環(huán)境，美國的企業(yè)在與日本企業(yè)競爭時，已經(jīng)感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰(zhàn)略——要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與國內(nèi)、國際競爭。隨著中國加入WTO，對外各種貿(mào)易壁壘的逐步取消，應(yīng)該說，中國企業(yè)更是面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，然而中國企業(yè)的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數(shù)企業(yè)都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進行物流自營。由于這些部門或?qū)�業(yè)公司大都圍繞著母體轉(zhuǎn)，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現(xiàn)象嚴重；時下，還有一些在國內(nèi)具有一定競爭力的企業(yè)，不顧企業(yè)物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內(nèi)建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優(yōu)勢的第三方經(jīng)營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業(yè)自身力量參與國內(nèi)、國際競爭的粗放型物流經(jīng)營，不僅會拖累企業(yè)自身的核心能力，更談不上以整個供應(yīng)鏈的核心競爭力參與國內(nèi)、國際競爭�！　�五、對中國企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的啟示　�。ㄒ唬┨岣呶锪餍畔⒒�水平，為實現(xiàn)一體化物流奠定基礎(chǔ)　　中國企業(yè)應(yīng)加快建立起集成化的物流管理信息系統(tǒng)，以提高需求預(yù)測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術(shù)，從而真正實現(xiàn)物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的化和機化，為一體化物流的實現(xiàn)提供信息與技術(shù)支撐�！　。ǘ�）消除部門間利益沖突，構(gòu)筑一體化物流　　在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)必須將物流活動納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。但至于是否每個企業(yè)都成立物流服務(wù)部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規(guī)模的企業(yè)，才有必要成立物流服務(wù)部或物流子公司。對于新成立的企業(yè)，就應(yīng)該將精力集中在自己的主業(yè)中，將物流交給第三方經(jīng)營。當然，對于那些大規(guī)模的制造企業(yè)來說，如TCL、美的、科龍等，號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據(jù)國際的經(jīng)驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內(nèi)部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果�！　。ㄈ�）廣泛運用第三方物流　　為了發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，生產(chǎn)性企業(yè)應(yīng)從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業(yè)務(wù)上，以提高自身的核心能力，將物流服務(wù)交由第三方物流服務(wù)公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝�！　。ㄋ模┚喗Y(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭　　中國的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)要迅速從“大而全”的經(jīng)營誤區(qū)中解脫出來，不失時機地與合適的供應(yīng)商、儲運商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，同時又實現(xiàn)互惠互利。作為小型生產(chǎn)性企業(yè)更應(yīng)走出“小而全”的誤區(qū)，積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行供應(yīng)鏈管理，以供應(yīng)鏈參與國內(nèi)、國際競爭，提高中國產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨�！　。ㄎ澹╅_拓全球性物流，尋求全球性市場空間　　中國的企業(yè)要增強競爭憂患意識，在抓住國內(nèi)市場的同時，要放眼世界，構(gòu)筑全球化戰(zhàn)略，以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內(nèi)，通過實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)、提高顧客服務(wù)水平、降低物流總成本或供應(yīng)鏈成本，提高企業(yè)在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。　　此外，中國企業(yè)要按市場構(gòu)筑適合自己的物流戰(zhàn)略，離不開完善的宏觀環(huán)境和外部環(huán)境。中國政府在物流法律、法規(guī)建設(shè)，社會保障，就業(yè)機制，物流人才培養(yǎng)，物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，要為企業(yè)實現(xiàn)一體化物流管理和一體化供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造有利的硬、軟環(huán)境，提供必要的政策保障；要積極培育和發(fā)展第三方物流服務(wù)市場，以滿足企業(yè)尋求物流外包或戰(zhàn)略聯(lián)盟的需要�！　】傊�，從北美的經(jīng)驗來看，物流戰(zhàn)略已從內(nèi)部一體化向外部一體化轉(zhuǎn)變；供應(yīng)鏈管理已成為競爭戰(zhàn)略中非常重要的組成部分。供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)，離不開供應(yīng)鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發(fā)展的價值觀，離不開有利的環(huán)境和先進的信息系統(tǒng)。中國的企業(yè)應(yīng)當積極探索，銳意進取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰(zhàn)，將一體化物流管理、供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)總體戰(zhàn)略中加以運作，縮小同發(fā)達國家企業(yè)在物流管理和產(chǎn)品競爭力上的差距，穩(wěn)定和提高國有產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率，并進一步開拓國際市場空間。

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