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企業(yè)文化建設(shè)中激勵機(jī)制運(yùn)用研究
摘要 企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中形成的一系列核心價值觀以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。企業(yè)文化建設(shè)是否成功，關(guān)鍵是要找到企業(yè)文化建設(shè)的合適路徑。只有把企業(yè)文化落地深植，把企業(yè)的核心價值觀變成企業(yè)員工的行為，變成企業(yè)組織的行為，才更具有挑戰(zhàn)性和實際意義。行為是需要激勵的，因此，要綜合運(yùn)用內(nèi)容型、過程型、強(qiáng)化型激勵理論和方法，采取參與激勵、制度激勵、偶像激勵、精神激勵、反向激勵、生涯激勵、興趣激勵、環(huán)境激勵等多種激勵手段，使企業(yè)文化建設(shè)真正落到實處，深入人心。關(guān)鍵詞 激勵機(jī)制；企業(yè)文化；途徑
企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中形成的一系列核心價值觀以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。它是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神支柱，國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)都有特色鮮明的企業(yè)文化。不少重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)往往通過不懈的努力總結(jié)出公司的核心價值觀，并且投入巨資對公司的核心價值觀進(jìn)行長期有效的宣傳。但也有企業(yè)往往花費(fèi)巨大，卻不過是做了一場場熱熱鬧鬧的表面功夫，而沒有得到想像中的效果。各種巨額的花費(fèi)成了純粹的成本，變不成能帶來產(chǎn)出的資本，對于企業(yè)文化能否建設(shè)的懷疑也隨之產(chǎn)生。那么企業(yè)文化究竟能不能建設(shè)呢?答案無疑是肯定的，關(guān)鍵是要找到企業(yè)文化建設(shè)的合適路徑。筆者認(rèn)為，激勵機(jī)制的有效運(yùn)用在企業(yè)文化建設(shè)中能起到了不可或缺的作用。
一、讓企業(yè)文化建設(shè)落地深植
如果企業(yè)文化建設(shè)只是停留在對公司的名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品、宣傳手冊、廣告、辦公環(huán)境以及員工服飾等物質(zhì)層面的堆砌上，那么距離企業(yè)文化的核心和本質(zhì)還很遠(yuǎn)。而且它們也是企業(yè)文化中最多變、最容易被扭曲的部分。只有把企業(yè)文化落地深植，把企業(yè)的核心價值觀變成企業(yè)員工的行為，變成企業(yè)組織的行為，使企業(yè)管理從他律走向自律，才更具有挑戰(zhàn)性和實際意義。
企業(yè)文化不僅僅具有對內(nèi)的導(dǎo)向、凝聚和規(guī)范作用，它更重要的作用還在于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，鑄造品牌信仰。企業(yè)文化的最終目的是使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青。因此，不能用泛文化來看企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)必須落到實處。企業(yè)文化如何成為企業(yè)的共同行為?如何改善員工和組織的績效?企業(yè)文化如何變成贏得客戶的利器?怎樣做才能使企業(yè)文化成為全員的群體個性?這些都是企業(yè)文化必須回答的問題。企業(yè)文化必須達(dá)到干部能講能帶頭、員工能動能信仰、客戶能懂能參與、社會能傳能認(rèn)同的效果。要達(dá)到這樣的效果，就必須運(yùn)用激勵機(jī)制。
企業(yè)的激勵機(jī)制最能直接體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。俗話說，種瓜得瓜，種豆得豆。正所謂“你激勵什么，將礙到什么”。或者說是“你需要什么，就得激勵什么”；不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)之所以出現(xiàn)“兩張皮”，其中一個重要原因就是企業(yè)提倡的價值觀和實行的激勵機(jī)制不一致。企業(yè)提出“創(chuàng)新為魂”，但創(chuàng)新如果不僅得不到及時的激勵，而且甚至還可能受到排斥和打擊，那“創(chuàng)新為魂”在這個企業(yè)一定只是句口號。
因此，企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機(jī)制，不斷強(qiáng)化符合公司核心價值觀的員工行為和組織行為。激勵機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的重要抓手，也是企業(yè)文化建設(shè)防止“兩張皮”的最有效手段。
二、理解激勵機(jī)制
1、激勵的定義。激勵(Motivation)，就是激發(fā)鼓勵之意，指激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。從組織行為學(xué)的角度來看，激勵就是激發(fā)、引導(dǎo)、保持、歸化組織成員的行為，使其努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，而組織成員的努力是以能夠滿足個體的某些需要為前提條件的。大多數(shù)管理學(xué)者認(rèn)為，激勵就是主體通過運(yùn)用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行動起來，付出更多的時間和精力，以實現(xiàn)激勵主體所期望的目標(biāo)或表現(xiàn)符合組織要求的行為。
2、激勵機(jī)制理論。激勵機(jī)制理論主要有三種類型：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、強(qiáng)化型激勵理論。
(1)內(nèi)容型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要從動機(jī)——行為過程或激勵過程的起點(diǎn)——人的需要出發(fā)，試圖解釋是什么因素引起、維持并且指引某種行為去實現(xiàn)目標(biāo)這類問題。包括的主要理論有馬斯洛的需要層次理論、奧德弗的ERG理論、赫茨伯格的“雙因素”理論和麥克利蘭的成就需要理論等。
馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人們的需要是多樣的并且是以層次的形式存在的，人的需要按照等級層次分為五大類：生理需要、安全需要、友愛與歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后，人們才會期望更高層次的需要。
奧德弗的ERG(生存——關(guān)系——成長)理論對馬斯洛理論進(jìn)行了修改和簡化，并填補(bǔ)了該理論缺乏實證研究的空白。該理論將人類所有的需求歸納為三種：生存需要、相互關(guān)系的需要、成長需要。他認(rèn)為，需求層次上升的過程是復(fù)雜的，未能成功地達(dá)成一個高級需要可能會使人重新回到已經(jīng)達(dá)成的低級需要上。
赫茨伯格的“雙因素”理論認(rèn)為，兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為：保健因素和激勵因素。運(yùn)用工作環(huán)境、薪水以及公司政策和人際關(guān)系等保健因素能消除人們的不滿但并不能激勵人們達(dá)到更高的業(yè)績，而賞識、挑戰(zhàn)以及個人成長的機(jī)會是強(qiáng)有力的激勵因素，它們會帶給人們高度的滿意感并提高業(yè)績。
麥克利蘭的成就需要理論認(rèn)為，特定的需求是在個人的生活過程中獲取的。他把人的需要劃分為三類：成就需要、歸屬需要、權(quán)力需要。對成就有著高度需求的人最可能成為企業(yè)家。
(2)過程型激勵理論。過程型激勵理論是在內(nèi)容型理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它從人類未滿足的需要到需要的滿足這樣一個過程的角度，探討人的行為是如何產(chǎn)生、導(dǎo)向一定目標(biāo)和維持下去或最后終止等問題。屬于這一類型的理論有亞當(dāng)斯的公平理論和弗洛姆的期望理論等。
亞當(dāng)斯的公平理論主要研究個體對自己是否被平等對待的看法，它探討的主要是個人所作的貢獻(xiàn)與他所得的報酬之間如何平衡的問題。如果人們認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)與獲得的報酬是基本平衡的，他們就會認(rèn)為自己受到了公平的對待。當(dāng)他們認(rèn)為投入產(chǎn)出比不平衡時，就產(chǎn)生不公平感，就會通過改變投入、改變產(chǎn)出、扭曲理解、離職等方法來設(shè)法消除這種不平等。
弗洛姆的期望理論認(rèn)為，激勵應(yīng)該以人們對他們自己完成工作的能力和應(yīng)得到回報的期望值為基礎(chǔ)。為了增加激勵的強(qiáng)度，激勵主體應(yīng)該清楚激勵客體的需求，以及所能提供的獎勵，并保證客體具有相應(yīng)的能力并得到支持以獲得成果。
(3)強(qiáng)化型激勵理論。強(qiáng)化型激勵理論回避了內(nèi)容和過程理論中所提到的員工需求與思維過程等問題，而主要強(qiáng)調(diào)行為與結(jié)果之間的聯(lián)系。屬于這一類型的主要理論有斯金納的強(qiáng)化理論、海得的歸因理論等。
斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為，激勵客體行為的結(jié)果即行為導(dǎo)致的獎勵和懲罰會反過來影響行為的發(fā)生。因此，只要控制行為的結(jié)果，就可以達(dá)到控制和預(yù)測行為的目的。
海得的歸因理論認(rèn)為，人們對過去的成功或失敗，一般會有4種歸因：努力程度(相對不穩(wěn)定的內(nèi)因)、能力大小(相對穩(wěn)定的內(nèi)因)、任務(wù)難度(相對穩(wěn)定的外因)以及運(yùn)氣和機(jī)會(相對不穩(wěn)定的外因)。把以往工作和學(xué)習(xí)的失敗原因，歸于內(nèi)、外因中的相對穩(wěn)定因素還是相對不穩(wěn)定因素，是影響今后工作和學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。激勵主體在客體遭受失敗時，應(yīng)幫助他尋找原因(歸因)，引導(dǎo)他繼續(xù)保持努力行為，爭取下一次行為的成功。 三、如何運(yùn)用激勵機(jī)制建設(shè)企業(yè)文化
1、參與激勵，促進(jìn)認(rèn)同。激勵機(jī)制能獲得員工的廣泛參與和認(rèn)同，同時能提升員工的成就感和歸屬感。在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)家或“一把手”的地位和力量確實不可代替，企業(yè)文化建設(shè)只能是“一把手”工程。但是，“一把手”工程并不是“一把手”個人的事情，應(yīng)該是企業(yè)全體員工群體的智慧和實踐。如果“一把手”提出“創(chuàng)新”的價值觀，并強(qiáng)力推行，而全體員工并不認(rèn)可、不踐行，那么“創(chuàng)新”的文化氛圍就無法形成，“創(chuàng)新”就成為空中樓閣，也就成為不了企業(yè)的文化，反過來也不是“一把手”所倡導(dǎo)的文化。在企業(yè)文化創(chuàng)建過程中，要充分運(yùn)用激勵手段，調(diào)動員工參與的積極性，發(fā)動員工廣泛參與。企業(yè)愿景是反映和體現(xiàn)企業(yè)理念的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)價值理念是企業(yè)引領(lǐng)員工為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則。在確立企業(yè)價值理念和制定企業(yè)愿景的過程中，重視員工的作用與否，其結(jié)果大不相同。要通過各種方式和手段，讓員工積極參與和討論，使員工認(rèn)同。員工參與制定的企業(yè)愿景不但容易被員工認(rèn)可，而且能夠確保得到有效的貫徹和執(zhí)行。比如，在設(shè)計能體現(xiàn)公司理念和核心價值觀的LOGO時，采取內(nèi)部征集評選的方式，發(fā)動員工共同參與，不僅對參與的員工起到了很好的激勵作用，同時使員工加深了對企業(yè)核心價值觀的理解，而且更能激發(fā)員工對LOGO的認(rèn)同和宣傳。
2、制度激勵，文化互動。我們在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量地流程化，讓員工按照此理念所要求的程序去工作。例如我們提出質(zhì)量觀，那么我們員工在產(chǎn)品生產(chǎn)時就要嚴(yán)格按照相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格管理，按要求去工作。企業(yè)文化理念流程化要通過制度來承載，也就是文化通過制度來體現(xiàn)和實施，實現(xiàn)文化制度化。同時，制度又不是脫離企業(yè)文化的死氣沉沉的條條框框。也就是說，企業(yè)的各項管理制度與企業(yè)文化理念應(yīng)并行不悖，不能文化高唱山歌，制度淌走水路。例如，企業(yè)貫徹“精誠服務(wù)，顧客至上”的理念，不能僅僅只停留在口頭上，還應(yīng)在執(zhí)行中表現(xiàn)出來，公司可以通過每個月進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，同時將結(jié)果與各個部門的考核和員工的薪酬相掛鉤，這樣一以貫之，理念就能變成文化從而促進(jìn)制度管理與文化管理相互作用，實現(xiàn)抑制與引導(dǎo)結(jié)合，他律與自律互動。
3、偶像激勵，表率作用。榜樣的力量是無窮的。企業(yè)內(nèi)部實踐企業(yè)文化的優(yōu)秀人物最具有號召力，也最直觀形象，可以說是文化落地的“生力軍”。企業(yè)中實際發(fā)生的故事親切、可感、最具有傳播效果。企業(yè)在文化建設(shè)中要善于樹立能代表企業(yè)文化的典型人物，發(fā)掘能體現(xiàn)企業(yè)理念的典型故事，通過榜樣的力量激勵員工努力實踐企業(yè)文化。在這方面，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行，或以言行激勵進(jìn)行也是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)本身就是企業(yè)文化的代表，所以必須在每項工作中通過自己的言行向員工宣傳企業(yè)文化，在工作實踐中起到表率作用。
4、精神激勵，聲譽(yù)引導(dǎo)。在企業(yè)內(nèi)部開展各種優(yōu)秀評選活動，比如優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團(tuán)隊、企業(yè)文化建設(shè)積極分子等，除給予一定的物質(zhì)獎勵外，重點(diǎn)通過板報、企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊等渠道充分宣傳，以鼓勵更多的員工實踐企業(yè)文化。
人的聲譽(yù)在人的行為決策過程中是一個重要的影響因素，而對于具有開拓創(chuàng)新精神的人來說，聲譽(yù)對其行為的影響尤為重要，聲譽(yù)甚至可以替代報酬之類的顯性激勵因素。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，聲譽(yù)是其長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，是體現(xiàn)其創(chuàng)新能力、經(jīng)營管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力及努力程度、敬業(yè)精神的公共信息。對于企業(yè)員工來說，聲譽(yù)是對其認(rèn)真有效工作的評價，也是對其在社會效益或經(jīng)濟(jì)效益上為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的肯定。當(dāng)然，要使精神激勵在建設(shè)企業(yè)文化中發(fā)揮積極的作用，聲譽(yù)機(jī)制要避免扭曲。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，相關(guān)信息的產(chǎn)生和傳輸都應(yīng)該是準(zhǔn)確無誤的，只有根據(jù)準(zhǔn)確的聲譽(yù)信息對企業(yè)員工進(jìn)行獎懲，才能體現(xiàn)精神激勵。反之，會起反作用。
5、反向激勵，批評后進(jìn)。建設(shè)企業(yè)文化，既要對符合企業(yè)文化的行為進(jìn)行鼓勵表揚(yáng)，又要對不符合企業(yè)文化的行為也要進(jìn)行批評懲罰，彰顯態(tài)度，以弱化不良行為的動機(jī)。
6、生涯激勵，愿景規(guī)劃。在企業(yè)文化建設(shè)中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，形成共同愿景，制定切實可行的員工個人發(fā)展規(guī)劃，激勵員工在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)過程中發(fā)揮更大的作用，同時要教育、促進(jìn)員工認(rèn)同企業(yè)文化。只有能為企業(yè)文化作出貢獻(xiàn)的員工，才能在企業(yè)里獲得快速的個人職業(yè)生涯發(fā)展。
7、興趣激勵，寓教于樂。通過系列性的、周期性的、專題性的文體活動、文化事件來讓文化落地過程有聲有色、深入人心。企業(yè)的各種團(tuán)體拓展、集體旅游、知識競賽、周年慶典、歌舞表演、體育競賽、野外生存……都是不錯的選擇。問題的關(guān)鍵是對活動的設(shè)計要精心，要與企業(yè)倡導(dǎo)的文化和理念相一致。這種“一致”的表達(dá)方式可以是明白通暢的，也可以是“潤物細(xì)無聲”般的。
8、環(huán)境激勵，潛移默化。良好的工作環(huán)境可以讓員工心情舒暢、干勁倍增，進(jìn)而提高員工對企業(yè)的認(rèn)同。整潔、美觀、舒適的工作環(huán)境和良性競爭、晉升通暢的環(huán)境能夠極大地?zé)òl(fā)員工更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造高效益的熱情。這既是企業(yè)文化的一個部分，又是建設(shè)企業(yè)文化的行動表現(xiàn)。
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