做好工程量清單計價下的施工項目成本管理

摘 要 在工程量清單計價條件下，建筑施工企業(yè)要從工程項目實際出發(fā)，從人工、材料、機械與質(zhì)量等方面進行降低成本管理，才是適應市場競爭的源動力。 　　關鍵詞 工程項目；成本管理
　　
　　建設工程實行工程量清單計價方式，是我國深化工程造價管理改革的一項重要措施，同時也對施工企業(yè)加強成本核算和管理提出了更高的要求。
　　建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項目，企業(yè)成本管理的中心就是施工項目的成本管理，因此，將工程項目的施工消耗控制好，是工程量清單計價條件下做好施工項目成本管理的必由之路。
　　本文擬從量和價的角度對工程項目成本中的生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本和不可預見成本的管理展開分析，并提出一些加強措施。
　　
　　一、生產(chǎn)成本管理
　　
　　生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費、機械費、機械及周轉(zhuǎn)材料費等項費用的總和。
　　1．人工費用管理
　　人工費用大約占工程總造價7%～12%，人工費的降低主要由量和價的降低來確定。
　　在人工數(shù)量的降低上，主要應通過建立責權利相統(tǒng)一的激勵和約束機制來提高項目部員工的工作效率，以最大限度地減少和降低項目用工。
　　建立與責權利相統(tǒng)一的物質(zhì)激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身利益緊密聯(lián)系在一起，建立獎罰嚴明的考核約束機制，使項目部的命運與職工利益融為一體，是提高勞動生產(chǎn)率降低人工費用的基本保障。如實行固定＋浮動工資制，可以根據(jù)不同專業(yè)、不同崗位的性質(zhì)和特點，按不同職工的技術熟練程度與經(jīng)驗、勞動態(tài)度、勞動積極性等，給職工規(guī)定不同等級的基本系數(shù)和浮動系數(shù)，然后再按照項目部完成目標利潤的情況，按對應的分配值發(fā)放職工工作的全部報酬。但是，作為最基本的激勵方式，也有一定的局限性，所以必須要有相應的制度規(guī)定和道德約束機制相輔助，否則再好的激勵機制也可能走向反面。
　　2．材料費的成本管理
　　材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關鍵內(nèi)容。
　�。�1）材料量、價的確定
　　建安工程概預算定額計取的成本，反映的是建筑企業(yè)的平均成本水平。預算定額中材料的量按下式計算：定額量=凈用量×（1 損耗率），而單位在編制材料期的價格如下：預算價格=供銷部門手續(xù)費 包裝費 采購保管費。由于工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算相比較，分析其差額，再根據(jù)市場的情況和工程量具體情況來對材料進行采購。從以上可以看出，在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗。而對工程結算時材料預算價格的調(diào)整各地不盡相同，如上海允許對鋼筋、水泥等主要材料按照市場價進行調(diào)整；北京對材料價格的管理辦法是材料分指定價和指導價，指導價又分最高限價和非限價材料。結算時指導價按北京造價信息中心定期公布的最高價執(zhí)行，取消發(fā)票結算且指導價只計稅不能取其它費用，指定價材料可計費；安陽市對建筑材料的價格的管理辦法，是按照安陽建設工程價格信息定期公布的指導價進行調(diào)整，部分建筑材料價格，價格信息沒有公布指導價的，由施工單位和建設單位雙方商定。因此材料成本的降低主要是在量上降低。
　�。�2）加強材料成本的管理
　　材料采購價的控制首先應建立一支愛企敬業(yè)，經(jīng)營意識強的采購隊伍，這是成本控制的組織保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預算價格、結算價格與現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。原則上，目標采購價格應在預測結算價格與現(xiàn)行價格之下，然后貨比三家，考慮質(zhì)量、運輸服務等因素來確定采購地點、采購方式。對于需要中長期供貨的材料應在調(diào)查分析市場行情的基礎上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，還應考慮資金的時間價值以作全面的衡量。
　　（3）強化材料使用的現(xiàn)場管理
　　施工項目管理中要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量能控制就必須加強現(xiàn)場管理，根據(jù)成本分解，對材料實行包干、管用一體的制度，做到職責分明、獎罰兌現(xiàn)。目前在城市建設中的施工作業(yè)隊伍基本上是外地施工隊伍，由于材料的領用和現(xiàn)場管理、施工的質(zhì)量、材料的回收等都與外施隊有關。這就要求建立合理的機制，現(xiàn)場材料量的管理要調(diào)動項目部材料人員和外施隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。具體操作方法是材料進場后外施隊和項目部材料員共同就進場的材料的數(shù)量和質(zhì)量簽收，數(shù)量和質(zhì)量不符合規(guī)定并與進料單不符的，雙方材料人員有權拒簽，該簽單作為公司物資部門與項目部材料價款結算的依據(jù)。簽收后出材料現(xiàn)場的管理和使用均由外施工隊負責，使得管用一體化，項目部有關人員則依據(jù)雙方共同認可的施工預算計劃用量進行監(jiān)督、考核，經(jīng)理部根據(jù)考核結果，對項目部材料員和外施隊依合同獎罰。這種做法可以劃清職責，調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用“量”上的漏洞，有利于節(jié)約用量，實現(xiàn)文明施工。
　　3．機械及周轉(zhuǎn)材料費的成本管理
　　在預算定額中，機械費有折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、動力費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費組成。在結算時機械費原則上不予調(diào)整，因此就需要建筑企業(yè)與項目部共同參與機械費的管理協(xié)調(diào)與控制。 　�。�1）在機械設備的購置方面，應在現(xiàn)行的生產(chǎn)規(guī)模和預測近期（3～5年）生產(chǎn)發(fā)展的基礎上統(tǒng)一購置大中型機械設備，以租賃的形式配給各項目部，同時要了解各項目部機械設備的利用現(xiàn)狀，通過企業(yè)在各項目部之間調(diào)配使機械的有效利用達到最高限度。
　�。�2）在施工項目組織方案方面，項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期要求的前提下，力求使用機械設備最少和機械使用最短，同時通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。
　�。�3）從使用費上來說，機械使用費由可變費用和不可變費用構成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進出場等規(guī)定費用，可變費用包括工資、津貼、燃料費、養(yǎng)路費、運管費等。不可變成本本應按照有關法規(guī)和上級的有關規(guī)定如數(shù)上繳，但其中的可變費用則是可以控制的，如養(yǎng)路費、車船使用稅等地方部門征收的費用，應結合施工項目的具體情況，盡量采用地方和甲方合同有關的條款中的優(yōu)惠政策；燃料和附屬油料要購進符合要求的油料，如果用量較大時要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時要嚴格控制用量，杜絕浪費。
　�。�4）對于周轉(zhuǎn)材料，除應遵循上述材料管理的原則外，還應把握“適時租賃，及時退還”的原則減少租賃費的支出。
　　
　　二、質(zhì)量成本管理
　　
　　1．質(zhì)量成本的管理分四類：一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級、復檢等引起的費用，這一類費用施是非正常費用，應當減少，并應追究造成該費用發(fā)生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，要會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理探討并作出詳細的施工記錄以便索賠和反索賠；三是質(zhì)量檢驗費用，該項費用是不可避免的，應按有關規(guī)定辦理；四質(zhì)量預防費用，對事故要做好預防措施“防患于未然”，同時也可避免事故發(fā)生時不知從那里出這筆資金，手足無措的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)事后控制為事前控制。
　　
　　2．工期成本的管理
　　項目部為實現(xiàn)工期目標或合同目標，有時會采取相應的措施，如加班、增加機械化施工等因為工期未完而引起的業(yè)主索賠。一般在合同中對工期都有明確的限制，并對提前完成獎勵或?qū)ν七t完成進行罰款。建設施工是一個長時間的過程，因此必須做好施工組織設計，盡量應用先進技術、合理安排用工，爭取提前完成獲得獎勵外，還應當對施工過程中發(fā)生的各種情況進行記錄簽證，預防工期索賠和為反索賠提供證據(jù)。
　　3．不可預見成本的管理
　　不可預見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本，諸如施工擾民費、資金占用費、安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本管理的重點應放在施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員的組織紀律的管理，做到文明安全施工，和周圍的居民搞好關系，如為了防止工人被砸傷應明文規(guī)定進入施工現(xiàn)場必須戴好安全帽，不得穿拖鞋進入工地，工地應保持整潔。該項成本應盡量控制其不發(fā)生。
　　4．實施項目成本的綜合科學管理
　　成本管理是項目管理的核心，進行項目管理成本核算是項目成本管理的必要內(nèi)容。因此，從項目承包開始，項目部就必須采取干前預算，干中核算，邊干邊算。在項目竣工后，要對項目進行最終審計。具體做法可參考：企業(yè)在工程建設項目中標后，確定項目內(nèi)部承包基數(shù)，對勞務、材料、設備等資源采用企業(yè)內(nèi)部價格，實行項目獨立核算，制定項目生產(chǎn)計劃，并在項目實施過程中定期進行項目核算。在進行項目承包基數(shù)測算時，應讓擬議中的項目經(jīng)理參與，這樣可以保證測算過程的公正性、公開性。同時項目內(nèi)部承包基數(shù)應與中標標價分離，這也體現(xiàn)了項目部作為生產(chǎn)單位，不承擔企業(yè)經(jīng)營風險和市場風險，只承擔項目本身管理風險的原則。
　　項目成本核算是按照“誰收益，誰承擔”的原則進行的，因此常以施工項目作為成本承擔的客體，哪個項目有所“得益”，哪個項目就必須相應地承擔有關生產(chǎn)耗費；責任成本是按照“誰負責，誰承擔”的原則進行的。在此原則下，通常以責任人或責任單位作為成本的承擔者，誰（或哪個單位）擁有一定的經(jīng)濟（成本）責任和相應的權力，就應對其權責范圍內(nèi)發(fā)生的有關耗費擔負起一定的責任。
　　綜上所述，在不斷變化著的市場經(jīng)濟條件下，建筑企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須要以項目部成本管理為中心，嚴格按照成本計劃，切實強化項目成本控制，使建筑企業(yè)的成本管理走上更新的臺階。

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