人力資源管理柔性化與組織變革

內(nèi)容摘要：本文論述了柔性化人力資源管理的意義以及人力資源管理柔性化過程中HR職能的轉(zhuǎn)變。人力資源管理的柔性化是整個企業(yè)柔性管理成功實施的關(guān)鍵，柔性化的人力資源管理可以與員工建立合作的伙伴關(guān)系，并能夠推動組織變革，從而增強企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。企業(yè)可以從三個方面實施人力資源管理柔性化職能：增加員工的數(shù)量柔性，管理柔性化團隊，增強組織學(xué)習、建立學(xué)習型組織。　　關(guān)鍵詞：柔性 人力資源管理 組織變革
　　
　　現(xiàn)代柔性管理的思想產(chǎn)生于豐田公司的柔性制造系統(tǒng)（FMS），其中Mandelbaum（1978）提出了最為普遍接受的定義：柔性是指對變化的環(huán)境做出有效反應(yīng)的能力。柔性管理產(chǎn)生的根本目的在于提高企業(yè)適應(yīng)變化的能力，從而提高在變化多端的市場環(huán)境中生存的能力和機會。
　　隨著知識經(jīng)濟的到來，科技革命和技術(shù)變革層出不窮，消費者的需求形式也日新月異。企業(yè)要在變化的環(huán)境下生存，必須增加企業(yè)自身的柔性，提高企業(yè)對外部信息的響應(yīng)速度。
　　科特勒博士指出，面向數(shù)字經(jīng)濟企業(yè)必須完成幾大變革：由“先生產(chǎn)后銷售”轉(zhuǎn)變到“先感知后回應(yīng)”、由“及時生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變到“即時生產(chǎn)”、由“標準化產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變到“個性化定制”、由“公司治理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌隹刂埔磺小�。這些變革都是為了增強企業(yè)對于消費者需求和市場競爭快速變化的適應(yīng)能力，而成功實施這些變革必須建立在柔性管理的基礎(chǔ)之上，可見柔性管理已經(jīng)成為企業(yè)在未來競爭中優(yōu)勢的源泉。
　　
　　柔性化人力資源管理的意義
　　
　　對企業(yè)柔性系統(tǒng)中核心要素的認識一直存在誤區(qū)，由于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，以計算機為代表的技術(shù)柔性在柔性管理中的作用被夸大了：
　　一方面，由于計算機可以控制各種柔性生產(chǎn)方式、例如精益生產(chǎn)、CAD等等；另一方面，企業(yè)可以利用計算機組成的因特網(wǎng)獲得各種市場信息，甚至可以在網(wǎng)上進行一對一營銷和定制營銷等等。
　　技術(shù)的進步在柔性管理中扮演著重要的角色以至于大家都把技術(shù)當作了企業(yè)柔性管理的關(guān)鍵。但是英國的調(diào)查表明企業(yè)實施的技術(shù)柔性化遭到了失敗，其原因就是企業(yè)專注于技術(shù)柔性的提高，而忽略了人在柔性管理中的作用，可見企業(yè)柔性水平的提高需要技術(shù)手段作為支撐。
　　企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化需要對外部信息加以分析，然后制定正確的決策，這個過程只能由人來執(zhí)行，同時企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境采取的管理變革只有取得員工的認同之后才有可能成功實施。
　　從企業(yè)資源的角度來說，人力資源正在取代物質(zhì)資源在企業(yè)中的地位，成為具有支配地位的資源。柔性管理需要對企業(yè)擁有的資源進行重新整合，人力資源是柔性系統(tǒng)中最重要的資源，就成為了資源整合的核心。這就不可避免的使人力資源管理成為企業(yè)柔性管理中的核心職能。為了成功實施柔性管理，人力資源管理需要在人員、組織、戰(zhàn)略等層面進行資源整合，這就需要人力資源管理的柔性化，并對傳統(tǒng)的HRM職能進行變革。
　　
　　柔性化過程中人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變
　　
　　當面臨一個迅速變化的外部環(huán)境時，企業(yè)需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標，人力資源管理也必須進行柔性化變革才能適應(yīng)企業(yè)的要求。柔性化的人力資源管理與傳統(tǒng)的管理方式在很多方面都存在著差異，如表1所示。
　　
　　傳統(tǒng)的人力資源管理所扮演的角色是組織現(xiàn)狀的維護者，其目的是為了提高企業(yè)的運行效率，降低運營成本，從而增加企業(yè)的競爭力。傳統(tǒng)企業(yè)中的組織結(jié)構(gòu)一般是金字塔型的層級式結(jié)構(gòu)，人力資源管理部門依附于直線管理部門，協(xié)助經(jīng)理做好有關(guān)人員的管理工作，支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，其工作內(nèi)容主要是進行崗位評價、績效考評、設(shè)計薪酬方案等。傳統(tǒng)的人力資源管理的理念就是與員工建立公平交易的關(guān)系，員工對企業(yè)的付出，企業(yè)應(yīng)給予員工適當?shù)幕貓�，并主張采用科學(xué)的崗位說明書，嚴格的考評制度和標準的薪酬方案來實施這種交易關(guān)系。
　　這種管理方式可以通過各種制度對企業(yè)進行規(guī)范化管理，使企業(yè)提高運營效率，但是也可能使企業(yè)面臨不少問題：首先，員工習慣了按照崗位說明進行相關(guān)工作，并且所有的考評方案都是以崗位說明作為考核對象，員工不愿意做與其職責無關(guān)的事情，企業(yè)跨部門跨職能合作困難；其次，規(guī)范化的管理方式培養(yǎng)的是一種凝固的思維方式，對員工缺乏激勵，員工創(chuàng)新的動力下降，同時企業(yè)變革的阻力增大；最后，人力資源部門的地位有限，對企業(yè)中人的安排實際上只有建議的權(quán)力，沒有決策的權(quán)力，這造成企業(yè)中人力資源管理的部門分割，不能從整體上對企業(yè)的人力資源進行優(yōu)化管理，人才只能在部門內(nèi)流動，而不能在整個企業(yè)中自由流動。
　　傳統(tǒng)的人力資源管理只有當企業(yè)的外部環(huán)境非常穩(wěn)定，企業(yè)戰(zhàn)略目標長期不變的情況下才能夠成功實施，否則上面出現(xiàn)的問題就可能使企業(yè)適應(yīng)變化的能力降低，從而難以生存。
　　柔性化的人力資源管理所扮演的角色是組織變革的推動者，其目的是為了增強企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，提高贏利能力，從而增加企業(yè)的競爭力。為了適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化，人力資源管理部門將擁有更大的權(quán)力，可以參與企業(yè)戰(zhàn)略的決策工作，并且能夠與相關(guān)部門一起執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源部門經(jīng)理需要和有關(guān)項目負責人共同制定人員管理的決策，并且通過員工分類管理、團隊管理以及各種人力資源外包工作增加企業(yè)的人員柔性。柔性化的人力資源管理的理念是與員工建立合作的伙伴關(guān)系，主張建立互利互惠的關(guān)系來共同迎接環(huán)境的變化并分享合作的成果。
　　柔性化的人力資源管理能夠避免傳統(tǒng)人力資源管理帶來的種種問題：首先，企業(yè)采用靈活的組織形式，員工的工作積極性高，能夠增強企業(yè)的跨職能合作；其次，企業(yè)培養(yǎng)的是創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵變革，并且采用靈活的薪酬方式可以極大的提高員工的創(chuàng)新動力，使企業(yè)變革得以迅速進行；最后，人力資源管理部門的地位得到提高，人才可以在企業(yè)整體范圍內(nèi)流動，企業(yè)可以實施以人力資源為中心的資源優(yōu)化配置。
　　柔性化的人力資源管理可以推進企業(yè)組織變革，幫助企業(yè)形成鼓勵創(chuàng)新的組織文化，從而增強企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)的競爭力。
　　
　　人力資源管理柔性化中的組織變革
　　
　�。ㄒ唬� 增強員工的數(shù)量柔性
　　為了增強員工的數(shù)量柔性，HRM部門可以把員工分成核心員工和邊緣員工，同時使用外包、短期合約、退休延遲/提前、兼職、工作分享等手段來加強企業(yè)的人員柔性（Atkinson，1984）。將員工進行分類管理主要可以幫助企業(yè)應(yīng)對市場需求季節(jié)波動。在需求旺盛時，企業(yè)可能出現(xiàn)員工數(shù)量不夠；而在需求淡季時，企業(yè)的員工又可能出現(xiàn)多余的員工。在員工多余時就解雇，缺乏時就臨時招聘，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展，因為勞動力市場可能無法滿足臨時的需求，同時這樣輕率的對待員工，會造成企業(yè)員工的大量流失。
　　但是實施員工的分類管理能夠很好的解決上面的問題，通過分類管理企業(yè)可以留住對企業(yè)最重要的關(guān)鍵員工，并能夠?qū)�這些員工進行培訓(xùn)，加強企業(yè)的功能性柔性，提高企業(yè)的柔性水平，保證企業(yè)柔性管理的質(zhì)量，同時又能夠使用多種方法在勞動力市場上獲得普通的勞動力來適應(yīng)變化的需求，滿足企業(yè)柔性管理中對員工數(shù)量的要求。
　　 　要成功實施員工的分類管理，最重要的工作是識別和保留關(guān)鍵員工。所謂關(guān)鍵員工應(yīng)該是在勞動力市場上難以獲得的，對企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施有重要作用的員工。對于核心員工管理應(yīng)該有以下的基本內(nèi)容：識別核心員工，建立相關(guān)的檔案；制定核心員工培養(yǎng)計劃，制定相關(guān)的職業(yè)生涯發(fā)展計劃；和核心員工溝通，制定相關(guān)的薪酬激勵計劃；用企業(yè)文化影響核心員工，并密切關(guān)注其思想動態(tài)。
　　除了識別和保留關(guān)鍵員工以外，HRM部門還必須重視次級勞動力市場的管理： HRM部門必須對短期的員工進行管理，和勞動力中介單位保持良好合作關(guān)系，以便在需要時能夠有充足的勞動力供應(yīng)。在企業(yè)面臨勞動力數(shù)量壓力的時候，要運用短期合約，退休延遲/提前、兼職、工作分享等方法來進行調(diào)節(jié)，以保證企業(yè)勞動力的數(shù)量符合企業(yè)需要。
　　企業(yè)實施員工分類管理能維持企業(yè)員工的數(shù)量柔性，但是也有明顯的缺點。首先，核心員工難識別。在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中可以輕易的發(fā)現(xiàn)核心員工，因為管理層和一般工人的知識結(jié)構(gòu)對比差異非常大，界限也非常明顯，但是在現(xiàn)代高科技企業(yè)中員工的知識水平都相當，很難分出核心員工，并且這種勉強的分類可能帶來員工歧視問題，反而降低員工的工作安全感增加了流動率。其次，在現(xiàn)代企業(yè)中，顧客需要個性化的產(chǎn)品，企業(yè)的生產(chǎn)是基于響應(yīng)的基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須根據(jù)訂單在特定時間內(nèi)滿足顧客需求，僅僅實施員工分類管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)適應(yīng)變化的要求。為了更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)需要的是高度靈活的知識型團隊，能夠?qū)嵤┳灾鞴芾�，完成顧客給予的任務(wù)。
　　（二） 管理柔性化團隊
　　新型的柔性管理是以不同任務(wù)所形成的團隊作為組織的細胞，團隊的建立是由外部客戶需求決定的，同時團隊是由企業(yè)內(nèi)部員工臨時組建，團隊任務(wù)完成之后自動解散，員工依然回到原來的工作崗位或組建新的團隊。以柔性化團隊作為組織單位，打破了原來的層級結(jié)構(gòu)，在企業(yè)變革的基礎(chǔ)之上，極大的提高了企業(yè)柔性水平。在新型的柔性管理下，HRM柔性職能實施最重要的內(nèi)容是管理柔性化團隊。
　　由于團隊的生命周期比較短，企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部的流動非常頻繁，如何管理員工的內(nèi)部流動成為管理柔性化團隊的首要任務(wù)。首先，人力資源部門應(yīng)該擁有詳細的員工檔案，當需要組建一個新的團隊時，可以挑選具備完成團隊任務(wù)所需要的技能的員工，同時可以根據(jù)員工之間的合作經(jīng)歷選擇以前有過成功合作歷史的員工組成團隊，能夠增加團隊成功的可能性。其次，人力資源部門要協(xié)助員工進行角色變換。由于每次團隊的使命不一樣，員工在不同的團隊中扮演不同的角色，甚至在同一個團隊中員工可能也要扮演不同的角色，為了使員工能夠成功的適應(yīng)角色的變換。人力資源部門要對員工進行及時的培訓(xùn)使員工獲得角色變化所需要的技能，同時要形成勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化，使員工不斷挑戰(zhàn)自我，勇于面對變化。最后，人力資源部門需要在團隊解散時對團隊成員做出客觀公正的評價，并將團隊成員重新在組織內(nèi)進行配置，有些團隊成員編入新的團隊接受新的任務(wù)，有些團隊成員則進入企業(yè)資助的培訓(xùn)項目中學(xué)習，提高自身的技能為以后發(fā)揮更大的作用奠定基礎(chǔ)。
　　柔性團隊管理的另一項重要任務(wù)就是對團隊成員的激勵。由于構(gòu)成團隊的成員基本上都是知識型員工，他們的個人素質(zhì)較高，不是簡單的物質(zhì)刺激就能夠取得理想的激勵效果。為了激勵團隊成員，必須從以下方面入手：
　　首先，必須建立共同愿景，使員工具有使命感。在明確團隊要達到的目標以及目標所包含的重大意義的前提下，員工才會主動相互合作。其次，企業(yè)可以和員工建立合作伙伴關(guān)系，制定靈活的薪酬方案。企業(yè)可以采用參股或風險投資等方式，使員工與企業(yè)成為具有共同利益的“風險投資人”，員工的收入直接與其努力相關(guān)，更為重要的是，這樣可以使員工具有和企業(yè)共同創(chuàng)業(yè)的感覺，能夠極大的滿足員工的成就感。第三，團隊的考核應(yīng)該強調(diào)團隊整體目標的實現(xiàn)，個人表現(xiàn)在考核中的比重應(yīng)該比較低，除非有公認的杰出員工，榮譽應(yīng)該給予整個團隊，這樣可以加強團隊內(nèi)部的合作氣氛和集體榮譽感。最后，應(yīng)該加強員工之間的溝通和交流。斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為良好的溝通是高效團隊的一個基本特征，良好的溝通能夠加強員工之間相互的理解，可以提高團隊的士氣。企業(yè)人力資源部門應(yīng)該利用各種手段來增進團隊成員之間的交流。
　　一個柔性團隊的成功離不開外部的支持。企業(yè)人力資源部門應(yīng)該盡量為團隊成員解決困難，為團隊提供盡可能多的資源來幫助團隊實現(xiàn)其使命。首先，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該為團隊提供優(yōu)秀的人才，當團隊的使命完成到不同的階段時，可能需要具有不同技能的成員的加入，這時HRM部門必須加強與團隊的溝通，以便在團隊需要的時候及時提供相應(yīng)的人才。其次，完成團隊的使命可能需要團隊成員學(xué)習新的技能，HRM部門應(yīng)該積極為團隊創(chuàng)造良好的學(xué)習交流的機會，為團隊成員的學(xué)習提供一切必要的條件。
　�。ㄈ�） 加強組織學(xué)習
　　如果把組織視為一種生命體，那么組織正是通過不斷學(xué)習提高自身適應(yīng)環(huán)境變化的能力，從而提高組織這個生命體的生存能力，這也是柔性管理所追求的目標。當環(huán)境的不確定性越大時，組織的學(xué)習需求也越大。組織學(xué)習的目的是為了提高組織的適應(yīng)性和效率(Dodgson 1993)，組織學(xué)習能夠保持組織的革新能力，提高企業(yè)的競爭力。因而人力資源部門柔性職能執(zhí)行中最重要的任務(wù)就是推進組織學(xué)習，建立學(xué)習型組織。
　　
　　參考文獻：
　　1.Andrea Friedrich.Functional flexibility: merely reacting or acting strategically? .Employee Relations, 1998,Vol. 20, pg. 504
　　2.Heh Jason Huang.Labour flexibility and related HRM practices: A study of large Taiwanese manufacturers.Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 2001, Vol. 18, pg.33
　　3.Mayne, Lesley.A comparative analysis of the link between flexibility and HRM strategy.Employee Relations, 1996 Vol. 18,pg. 5

【人力資源管理柔性化與組織變革】相關(guān)文章：

淺析人力資源柔性化管理模式的構(gòu)建03-19

淺談人力資源柔性化管理模式的構(gòu)建03-26

人力資源管理評估03-19

對人力資源管理的探析03-19

人事管理、人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的比較分析03-24

人力資源管理開題報告11-21

淺析人力資源管理的方法03-20

簡述戰(zhàn)略人力資源管理03-22

淺論人力資本理論與高校人力資源管理03-18