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國企如何發(fā)揮人力資源管理功能
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人作為知識和技術(shù)的主要載體地位日益突出。同時在當(dāng)今企業(yè)管理的各種職能已經(jīng)基本成熟的情況下，企業(yè)要從管理中要效益比以前困難得多，因而對企業(yè)的深層次挖掘勢在必行。實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，對人員投資所形成的人力資本會獲得比其他傳統(tǒng)投資高得多的投資回報率，故而對人力資本的投資成為企業(yè)發(fā)展的最新增長動力。我國自改革開放以來，在人力資源管理及開發(fā)的理論的認(rèn)識上，能夠及時吸收世界上的最先進(jìn)的思想。但國有企業(yè)尤其是壟斷型國營企業(yè)由于觀念、體制等的束縛對這個問題的認(rèn)識僅僅停留在表面，雖然很多企業(yè)也成立了人力資源部門，但大多還是停留在傳統(tǒng)的人事管理上，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，現(xiàn)代人力資源管理功能并沒有得到體現(xiàn)。人力資源管理的主要功能
管理理論中管理具有五種基本的功能，包括規(guī)劃、組織、任用、領(lǐng)導(dǎo)和控制，這些功能稱為管理程序（management process）。人力資源管理主要研究五種管理職能中的任用職能。即決定雇傭哪種人才，進(jìn)行人員的招聘和選拔，設(shè)定衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)和培養(yǎng)員工，對員工的工作技能進(jìn)行輔導(dǎo)，業(yè)績評價，對員工進(jìn)行激勵等。
人力資源管理部門工作有效性的標(biāo)準(zhǔn)是在最大程度上使組織實(shí)現(xiàn)自己的整體目標(biāo)。當(dāng)今的人力資源管理決不是人事管理活動的簡單集合，而是要協(xié)調(diào)地管理組織的人力資源，配合其他資源的利用來實(shí)現(xiàn)組織效率和公平的整體目標(biāo)。
一般來講，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著如下功能：
1、合理配置人力資源。如前所述，人力資源管理主要研究管理職能中的任用職能，也即企業(yè)員工的配置問題。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，企業(yè)需要什么人，那些人適合那些崗，為每位員工找到最適合自己的崗位和為每個崗位找到最適合的員工，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一。同時，應(yīng)該看到，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，相應(yīng)的企業(yè)的人力資源管理也應(yīng)該保持一定的靈活性。人力資源的合理配置也是一個動態(tài)的優(yōu)化過程。
2、有效開發(fā)人力資源，挖掘員工潛力。企業(yè)要生存要發(fā)展，作為資源中人的要素，企業(yè)的發(fā)展也體現(xiàn)在員工的發(fā)展上。如果企業(yè)沒有人力資源開發(fā)，則企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)很容易老化，所以企業(yè)知識需要不斷更新，組織需要不斷地學(xué)習(xí)。這些是通過員工培訓(xùn)和企業(yè)內(nèi)部知識管理實(shí)現(xiàn)的。挖掘員工的潛力，使企業(yè)的人力資源能得到最大效度的發(fā)揮是企業(yè)人力資源管理的重要職能之一。關(guān)心員工，為員工提供培訓(xùn)，使他們從被動的接受培訓(xùn)到主動的尋求自身的進(jìn)步和組織的發(fā)展，這樣，員工與企業(yè)能共同成長，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，培養(yǎng)了員工對企業(yè)的歸屬感。為員工提供一個廣闊的舞臺，是許多企業(yè)成功的因素之一。
3、對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理。人力資源部門的戰(zhàn)略地位正在發(fā)生變化，目前的人力資源部門不再是一個成本中心，而日漸成為利潤中心；已經(jīng)從單純作為企業(yè)的職能部門，向著企業(yè)戰(zhàn)略合作者的角色轉(zhuǎn)變。人力資源部門在企業(yè)中的作用和地位日漸凸現(xiàn)。在人力資源部門的協(xié)助下，企業(yè)管理的科學(xué)性、規(guī)范性正在逐漸提高。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際上是企業(yè)在對自己內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部的機(jī)會和威脅進(jìn)行分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了維護(hù)自己的競爭地位而制定的發(fā)展規(guī)劃。而人力資源管理部門至少可以提供有關(guān)企業(yè)外部機(jī)會和威脅，有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢方面的信息，幫助企業(yè)成功地實(shí)施戰(zhàn)略。人力資源管理部門參與以及組織協(xié)調(diào)各方面的利益，同時為改革配備足夠的人力資源。
4、提升企業(yè)核心競爭力�，F(xiàn)代的企業(yè)競爭很大程度上是企業(yè)人力資源的競爭�，F(xiàn)代成功的企業(yè)有一個共同點(diǎn)，就是擁有獨(dú)特的競爭對手很難模仿的核心競爭力。人力資源的建設(shè)對保持和提升企業(yè)的競爭力至關(guān)重要，因?yàn)檎瞧髽I(yè)的人力資源的創(chuàng)造和發(fā)展了企業(yè)區(qū)別于其他競爭對手的優(yōu)勢。企業(yè)的人力資源狀況本身就可能是企業(yè)的核心競爭力之一。如果企業(yè)的人力資源配置合理，并且有一套完善的人力資源制度，用正確的人，激勵人，培養(yǎng)人，那企業(yè)成功的機(jī)會無疑會高得多。
國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及主要問題
目前在大部分國有企業(yè)還沒有真正樹立起人力資源管理的新理念，在國有企業(yè)，尤其是壟斷企業(yè)如電力、鹽業(yè)等企業(yè)，幾乎是沒有真正意義上的人力資源管理。人力資源管理的實(shí)踐中存在一些亟待解決的問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)其它管理職能的變革。
1、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
（1）我國大多數(shù)國企的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)立專門的人力資源管理部門，有的也只是原來人事部門與勞資部門合并組成，其主要職責(zé)還是停留在招工招干、調(diào)配人員、記錄考勤、核發(fā)工資、建存人事資料等傳統(tǒng)行政性事務(wù)上，仍是以“事”為中心的靜態(tài)的控制和被動的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，即把人視為一種成本，而不是價值創(chuàng)造的來源。而現(xiàn)代人力資源管理則強(qiáng)化績效評估和激勵制度，并強(qiáng)化教育、培訓(xùn)和發(fā)展，使人力資源管理兼顧了組織和員工，現(xiàn)在和未來�，F(xiàn)實(shí)中的人力資源部門的地位還沒有提升到戰(zhàn)略部門的合作者的高度。
（2）普遍缺乏人力資源規(guī)劃與人力資源管理的相關(guān)制度。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，并根據(jù)這些任務(wù)和要求而提供人力資源的過程。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國內(nèi)大多數(shù)國企人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化，缺乏與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。
（3）人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，甚至某些模塊缺失，這難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。如績效考核流于形式，員工的培訓(xùn)很少甚至干脆沒有。而且現(xiàn)代人力資源管理涉及到企業(yè)的每一位管理者，也行使著相當(dāng)多的人力資源方面的職責(zé)，工作中需要相互的協(xié)調(diào)和配合，這一點(diǎn)在國有企業(yè)中也做得不夠。而從國外借鑒的一些思想、方法和技術(shù)很難轉(zhuǎn)化為適合我國企業(yè)特點(diǎn)的制度和措施。管理技術(shù)和工作流程上的問題還很多，很多現(xiàn)代人力資源管理方法的使用流于形式，沒有達(dá)到提高管理水平的效果。更談不上人力資源管理的信息化。
（4）國有企業(yè)內(nèi)部員工普遍對現(xiàn)有的薪酬福利狀況不滿。競爭機(jī)制還沒完全引入，員工的績效、能力很難與薪酬掛鉤。同時，出現(xiàn)了大量優(yōu)秀或關(guān)鍵技術(shù)人才因?qū)δ壳捌偷墓べY福利、相對固定較少晉升機(jī)會的工作狀態(tài)不滿而外流，而普通的員工則愿意留在相對穩(wěn)定缺乏競爭的崗位上。長此以往，企業(yè)的人才素質(zhì)只會原來越低，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。
2、原因分析
國有企業(yè)的人力資源管理存在這許許多多問題，這里主要從以下兩個方面來分析其產(chǎn)生的原因。
一是體制問題。表現(xiàn)在人力資源管理方面：政府干預(yù)仍然存在。人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、工資標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。如國企每年得為國家解決一定的就業(yè)，安排本企業(yè)職工子女，接受大學(xué)生分配，軍人轉(zhuǎn)業(yè)，為主管部門安排富余人員等，也不管專業(yè)是否對口，企業(yè)需不需要，都得接受。而且，企業(yè)沒有權(quán)力裁員，保證穩(wěn)定，已經(jīng)成為國企的一個政治任務(wù)。在人力資源管理的第一步招合適的人就沒有做好。
至于跟蹤考核，分析配置的人力資源是否適應(yīng)崗位需要，是否人盡其才，更是少有顧及。在這種體制下，國企根本沒法引進(jìn)競爭機(jī)制，建立讓人滿意的激勵機(jī)制和分配制度。而缺乏這些的結(jié)果就是現(xiàn)有員工缺乏積極性、人員流失嚴(yán)重，而這又直接影響了企業(yè)的生存和發(fā)展，對國有企業(yè)改革來講是很大的阻力。
很多企業(yè)考核年年搞，但考核結(jié)果人與人之間差別不大，還是大鍋飯，流于形式，根本沒有達(dá)到考核引入競爭、增進(jìn)績效的效果。培訓(xùn)目標(biāo)不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)，培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，培訓(xùn)工作缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃以及培訓(xùn)渠道狹窄，在培養(yǎng)職工的實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力方面明顯薄弱。企業(yè)的職工至今存在著計劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的干部和工人兩種身份，分別屬于企業(yè)的組織部門和行政勞動部門管理。大部分國有企業(yè)缺乏對人力資源的整體規(guī)劃，人為地限制了工人們的自我發(fā)展空間，人為地削弱了干部們的競爭意識，使企業(yè)人力資源潛力得不到充分挖掘。
這些禁錮使得很多現(xiàn)代的人力資源管理手段無法得到很好的應(yīng)用。長此以往，企業(yè)效率低下，人才流失嚴(yán)重。企業(yè)維持現(xiàn)有人才都很難，人力資源的開發(fā)更是無暇顧及，企業(yè)的生存發(fā)展都成問題，陷入惡性循環(huán)。
二是觀念問題。目前，國有企業(yè)在人力資源管理觀念上，普遍缺乏“以人為本”的人力資源管理開發(fā)觀念，內(nèi)部缺乏尊重職工、關(guān)心職工、合理激勵和開發(fā)職工的思想意識，廣大職工積極性沒能充分調(diào)動起來，職工素質(zhì)和潛能沒有得到進(jìn)一步提高和開發(fā)。國有企業(yè)停留在控制和使用職工這一層面上，忽視了對職工潛能的開發(fā)，致使職工缺乏主動性和創(chuàng)造性，難以滿足企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和參與市場競爭的需要。
管理階層的官本位思想嚴(yán)重，認(rèn)為自己處于領(lǐng)導(dǎo)崗位是管人的，而不是為員工服務(wù)，下面的員工都應(yīng)該聽自己的，這與現(xiàn)代的管理理念相去甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響了員工積極性和組織效率。在人才的選拔和使用中，大部分企業(yè)存在著重資歷輕能力的現(xiàn)象，仍是論資排輩，這嚴(yán)重挫傷了國企職工的積極性。從其他激勵方式來看，比如晉級、分配住房等，都因受到國有企業(yè)內(nèi)部等級制和其他諸多因素的影響，不能做到公平、公開而難以發(fā)揮作用。所有這些都不同程度地阻礙了人才的脫穎而出，影響了高素質(zhì)人才聰明才智的發(fā)揮和組織效率的提高。
人力資源管理功能在國企如何充分發(fā)揮
我國已經(jīng)加入WTO，我國的國企即將直面強(qiáng)大的國際競爭對手的競爭。至此，國企改革已經(jīng)進(jìn)入最后的攻堅階段，怎樣提高人力資源管理功能在國企的發(fā)揮，直接影響著國企的效率和競爭力。針對國企人力資源管理存在的問題，提出如下建議。
1、轉(zhuǎn)變觀念。國企應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，使人力資源管理部門從傳統(tǒng)的主要是從事人事行政管理和事務(wù)工作中走出來，把人力資源能力的開發(fā)放在戰(zhàn)略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，將人力資源部門建設(shè)為既是人事行政管理的辦事機(jī)構(gòu)，又是實(shí)施人才戰(zhàn)略的參謀部。以人為本，樹立尊重職工、關(guān)心職工、合理激勵和開發(fā)職工的觀念，摒棄一些落后的與現(xiàn)代管理思想相違背的觀念。人才工作的立足點(diǎn)、著眼點(diǎn)，不是以靜止的目光著眼于留住人才，而是要以動態(tài)的目光著眼于吸引、發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮人才的作用。吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應(yīng)作為一項系統(tǒng)工程，在整個企業(yè)中造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境和氛圍。
2、培訓(xùn)隊伍。注重提高人力資源管理部門人員的素質(zhì)，使他們掌握現(xiàn)代人力資源理念和科學(xué)的人力資源管理方法。為企業(yè)提供一個科學(xué)管理的平臺，為所有的員工提供服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，人力資源部門要打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)、選拔和培養(yǎng)杰出人才。首先，要看到人才的層次性，既要留住高層管理人才和技術(shù)尖子，也要重視中層和基層人才的培養(yǎng)。其次，評價人才，不能僅僅根據(jù)學(xué)歷、資歷，必須根據(jù)實(shí)踐，依其能否勝任其崗位，是否有成績和潛力來判定。再次，吸納人才，要從外部引進(jìn)與從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)相結(jié)合。
3、引進(jìn)方法。引進(jìn)科學(xué)的人力資源管理方法和手段，建立符合本企業(yè)需要的制度，首先，建立一種靈活的引進(jìn)人才和推動人才的成長機(jī)制，把完善用工制度和塑造企業(yè)的新型勞動關(guān)系結(jié)合起來。其次，建立靈活的人才聘用制，完善工作績效評價系統(tǒng)，將定性考核與定量考核結(jié)合起來，結(jié)合用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機(jī)制，體現(xiàn)公平與公正原則，使獎勵、晉升有助于激勵員工勤奮工作與創(chuàng)新精神和團(tuán)隊精神，盡可能降低其負(fù)面影響。再次，建立健全企業(yè)的培訓(xùn)制度，做好崗前培訓(xùn)工作，并樹立培訓(xùn)終身化的制度，建立學(xué)習(xí)型組織，不斷地提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)創(chuàng)新能力。最后，在保險、福利的基本項目社會化保障的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的工作性質(zhì)、特點(diǎn)，開展不同層次和多樣化的福利項目，增強(qiáng)員工群體觀念，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，持續(xù)地改善職工生活質(zhì)量。有條件的企業(yè)可以進(jìn)一步進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)。
4、加強(qiáng)落實(shí)。國企人力資源管理的改革與創(chuàng)新要落實(shí)到實(shí)處。企業(yè)人力資源管理的改善不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門的工作，還需要每位員工的積極參與。即使人力資源制度寫得很好，如果無法實(shí)施，流于形式，對企業(yè)績效得改進(jìn)是沒有任何用處的。制度建設(shè)不是看文件寫得有多好，而是要看在實(shí)施中能否見實(shí)效，人力資源的管理功能的有效發(fā)揮也只能在實(shí)施中彰顯出來，所以在樹立了科學(xué)的人力資源理念、擁有優(yōu)秀的人力資源人才和適宜的人力資源制度的前提下，落實(shí)是關(guān)鍵。
總之，通過轉(zhuǎn)變觀念、培訓(xùn)隊伍、引進(jìn)方法、加強(qiáng)落實(shí)，人力資源管理功能一定會在國有企業(yè)中大顯神威的。
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