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基于內(nèi)外因整合的知識型員工創(chuàng)新行為的人力資源管理
[摘 要] 知識型員工的創(chuàng)新行為是建立在知識型員工的動機(jī)基礎(chǔ)之上的。創(chuàng)新的動機(jī)可以分為內(nèi)在動機(jī)和外在動機(jī)，其中內(nèi) 在動機(jī)是創(chuàng)新行為的主要驅(qū)動力，而外在動機(jī)則是在內(nèi)在動機(jī)的基礎(chǔ)上起協(xié)同作用。企業(yè)人力資源支持體系的構(gòu)建 應(yīng)該基于員工的內(nèi)外動機(jī)作用而展開，在員工管理上強(qiáng)調(diào)內(nèi)在動機(jī)的保持，在管理措施和政策定位上則要考慮整體 要求來確定外在動機(jī)的內(nèi)容和手段。[關(guān)鍵詞] 知識員工；內(nèi)在動機(jī)；外在動機(jī)；人力資源
一、知識型員工的創(chuàng)新動機(jī)
所謂知識型員工，指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人(趙曙明，2001)。由于知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動，因此，從其群體特征來講和一般的員工具有一定區(qū)別，對其進(jìn)行管理就需要考慮他們的心理需要特點。
知識型員工是企業(yè)創(chuàng)新過程的主體。對知識型員工的再創(chuàng)新過程中的各種行為過程進(jìn)行分析，有助于我們理解創(chuàng)新過程和組織環(huán)境的關(guān)系。
目前，對于員工的行為研究是以動機(jī)研究為基礎(chǔ)的。所謂動機(jī)，是激發(fā)并維持的個體內(nèi)在心理過程或內(nèi)部動力，它是個體產(chǎn)生達(dá)到目標(biāo)行為的前因變量。目前，在創(chuàng)造過程尤其是在以組織目標(biāo)為引導(dǎo)的創(chuàng)造過程中，將動機(jī)分為內(nèi)在動機(jī)和外在動機(jī)已經(jīng)為學(xué)者們所認(rèn)同。
內(nèi)在動機(jī)是指有自我獎勵意味的能夠驅(qū)動個體行為的動機(jī)，常常受興趣和好奇心影響。White (1959， 1960)指出那些對挑戰(zhàn)與掌握產(chǎn)生特別追求的個體，為了體驗完成任務(wù)后的快樂，受到自我效能的認(rèn)識驅(qū)動；而Berlyne描述了好奇心在內(nèi)在動機(jī)中的作用，他將認(rèn)知的動機(jī)作為持續(xù)奮斗的內(nèi)在動機(jī)和內(nèi)在的獎勵。
外在動機(jī)則是能夠促使個體形成行為的各種外部誘因。組織常常采取的各種物質(zhì)激勵和精神激勵措施就是不同誘因的組合。對外在動機(jī)的研究必須和內(nèi)在動機(jī)結(jié)合起來。deCharmes (1968)提出，內(nèi)在動機(jī)到外在動機(jī)是一個因果點的連續(xù)體，產(chǎn)生內(nèi)在激發(fā)行為的個體具有內(nèi)控的因果點，外在引發(fā)出的行為被認(rèn)為具有外控的因果點。因此，往往認(rèn)為，外在動機(jī)是一些滿足內(nèi)在動機(jī)的條件，由此可以激發(fā)行為。研究外在動機(jī)，往往也是和激勵過程、管理政策聯(lián)系在一起的。
內(nèi)部動機(jī)和外部動機(jī)在員工的創(chuàng)新過程中起到共同的行為激發(fā)作用。這種作用機(jī)制的機(jī)理要結(jié)合員工創(chuàng)新過程進(jìn)行分析。
二、知識型員工的創(chuàng)新過程
員工創(chuàng)新過程是一個不斷解決所遇到問題的過程，解決問題需要外在條件和內(nèi)在動機(jī)的合理反應(yīng)，而且，創(chuàng)新效果的產(chǎn)生疊加在無數(shù)個解決微小問題的過程中。因此，如何使創(chuàng)新過程保持下去，如何使員工的內(nèi)在動機(jī)和外在動機(jī)在解決問題的過程中能夠發(fā)揮整合的最大效果，是研究的重點，也是組織支持模型構(gòu)建的主要內(nèi)容。
1.內(nèi)在動機(jī)的驅(qū)動力
在知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新的過程中，其內(nèi)部動機(jī)的驅(qū)動力是其創(chuàng)新行為的主要原因。根據(jù)不同驅(qū)動力在員工內(nèi)在創(chuàng)新過程中的作用，可以將驅(qū)動的原因歸結(jié)為三個方面的需要，即自我需要、勝任需要以及關(guān)系需要(Deci， EL， Ryan，2000)。這幾種不同的需要所帶來的驅(qū)動行為可以分為情感驅(qū)動行為和認(rèn)知驅(qū)動行為。所謂情感驅(qū)動力是指由于興趣、有趣等在創(chuàng)新過程中員工所感受的來自自我認(rèn)知的體驗；所謂認(rèn)知驅(qū)動是指對個人自我判定、自我效能的判斷，在創(chuàng)新過程中因為遇到極具挑戰(zhàn)性或冒險性的問題，這些問題為員工提供了使用自己才能的機(jī)會，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的驅(qū)動力。Perkins (1988)描述了創(chuàng)造性個體在遇到復(fù)雜的問題時所產(chǎn)生的興奮感，及受到解決挑戰(zhàn)性、極限性問題的機(jī)會而驅(qū)動的過程。
2.外在動機(jī)的驅(qū)動力
外在動機(jī)往往指創(chuàng)新時具體的反饋內(nèi)容和反饋手段。譬如說一個幼兒喜愛畫畫，他可能是由于興趣，也可能是希望獲得外部的口頭贊揚(yáng)。在學(xué)者的研究中，外部動機(jī)和內(nèi)部動機(jī)協(xié)調(diào)起來，才能產(chǎn)生一種保持創(chuàng)新的作用。這可能是因為創(chuàng)造性活動是復(fù)雜的活動，需要內(nèi)部的不斷驅(qū)動才能獲得進(jìn)展，如果只有外部動機(jī)而沒有內(nèi)部動機(jī)，對整體的創(chuàng)新過程來講，行為動力往往不足，而如果只有內(nèi)部動機(jī)而沒有外部動機(jī)的行為保持作用和行為約束作用，那么企業(yè)中的創(chuàng)新行為往往和企業(yè)的創(chuàng)新績效脫節(jié)。因此，分析知識員工的創(chuàng)新動機(jī)，一方面有利于對知識型員工的激勵；另一方面有利于對知識型員工給予和組織要求相符合的激勵。
三、基于內(nèi)外動機(jī)整合的人力資源支持模型
知識型員工的創(chuàng)新過程是一種全局性的人力資源使用過程。因此，必須從各種工作即綜合角度出發(fā)，對創(chuàng)新過程進(jìn)行跟蹤、分析，不斷調(diào)整具體的外在動機(jī)和形式，以便使具體支持方式產(chǎn)生更有效的結(jié)果。
根據(jù)對知識型員工的動機(jī)行為過程分析，我們看出：企業(yè)的人力資源體系應(yīng)該建立在知識型員工的內(nèi)部動機(jī)和外部動機(jī)整合的基點上，并采取各種綜合的管理手段，強(qiáng)化內(nèi)部動機(jī)來促進(jìn)知識型員工的持續(xù)的創(chuàng)新行為，以帶動整體創(chuàng)新績效。一般來講，組織支持手段應(yīng)該落實在以下幾個方面：
1.人力資源的整體政策性定位
在企業(yè)，要激發(fā)員工的創(chuàng)新性，必須通過整個人力資源體系的構(gòu)建來完成。為此，人力資源的政策定位，要界定一系列對人力資源管理和組織結(jié)果的產(chǎn)生具有重要影響的因素(肖鳴政，2005)。對這些因素的處理方式，會導(dǎo)致企業(yè)和員工之間合作方式的差異。
如果想要促進(jìn)企業(yè)員工的創(chuàng)新績效，就一定要注意保持員工的內(nèi)在動機(jī)的強(qiáng)度。這又可以歸結(jié)到一定要保持員工對自身工作的積極性這個問題上來。因此，如何使員工產(chǎn)生對企業(yè)較高的組織承諾，并且保持自覺自愿的工作行為，是整個人力資源構(gòu)建的方向。因此，在組織中一定要注重整合內(nèi)部人力資源，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用，采取自主靈活的管理方式，提升員工對組織的承諾度。只有這樣，才能將存在員工中的智力資本轉(zhuǎn)化成有形的創(chuàng)新行為，提高整個企業(yè)的創(chuàng)新績效。
提高員工對組織的承諾度，就是激發(fā)員工具有的高責(zé)任心，這種人力資源體系的主旨是要通過外在的激勵措施激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)。在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢刺激為主，而是發(fā)展到以成就和成長為主；在激勵方式上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合；在激勵時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)；在激勵報酬機(jī)制設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了原先的事后獎勵的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)上設(shè)計獎酬機(jī)制(彭劍峰、張望軍2001)。
2.組織結(jié)構(gòu)和職位安排
知識型員工的創(chuàng)新，從某種意義上也是基于職位安排的創(chuàng)新。職務(wù)是人力資源體系的起點，要達(dá)到預(yù)期的和創(chuàng)新相關(guān)的組織績效，必須把職務(wù)和人力資源整體的選人、用人、留人聯(lián)系起來，確定系統(tǒng)整體政策定位。
職務(wù)安排是秉承組織結(jié)構(gòu)安排的一系列理念而進(jìn)行的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，在工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)力方面所建立的制度化的工作體系，表現(xiàn)為一個企業(yè)的部門劃分和機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況。在實踐中，這種制度化的工作體系平衡了企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)和利益主體的關(guān)系；同時使眾多部門組成了垂直權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)，形成一個有序的整體。 3.建立以創(chuàng)新為績效導(dǎo)向的人力資源具體流程
人力資源整體的意圖，要靠各個職能中政策的連貫性安排來實現(xiàn)。為了強(qiáng)調(diào)組織中的價值創(chuàng)新行為，在員工的具體工作行為中要不斷地進(jìn)行強(qiáng)化，形成一種整體的創(chuàng)新績效導(dǎo)向。這種導(dǎo)向可以通過目標(biāo)設(shè)置、政策內(nèi)容安排、不同職能、不同層次之間管理要素的連貫來體現(xiàn)。這樣設(shè)計的人力資源流程和整體的政策定位、職位安排協(xié)調(diào)起來，會產(chǎn)生更大的合力。
以創(chuàng)新作為企業(yè)績效行為中的核心要素，就需將這種要素和績效指標(biāo)進(jìn)行分解，并且在考核過程與各種激勵手段直接掛鉤。這樣通過整體的安排，員工就可以理解企業(yè)到底看重什么，考核什么。把績效管理和戰(zhàn)略要求、組織安排結(jié)合起來，就能使得員工的個人創(chuàng)新意愿得到組織制度的支持和保證，形成整合的組織創(chuàng)新機(jī)制。
4.營造創(chuàng)新支持的組織氛圍
創(chuàng)新是基于員工自主性的活動，因而形成一種解決問題的組織情景支持方式。這是必需的，也是關(guān)鍵的。這種支持方式一方面通過組織正式的知識共享平臺來提供，另一方面則需要團(tuán)隊工作的協(xié)調(diào)關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的坦誠信任為基礎(chǔ)。
組織氛圍營造是基于創(chuàng)新過程中的問題反饋、相互協(xié)作、信息交流等具體互動之上的。這種具體互動又要和企業(yè)中的基層管理者工作直接聯(lián)系，不論是無形的經(jīng)驗借鑒，還是有形的知識傳授，都要和員工個人的成長需要和成就滿足感聯(lián)系起來，形成基于基層員工的持久創(chuàng)新動力落實機(jī)制。
5.知識型員工的發(fā)展通道
知識型員工成就需求的滿足，無非通過成就認(rèn)可與成就回報兩個方面來實現(xiàn)。而給予其成長空間，打造職業(yè)發(fā)展通道平臺，就可以有效地獲得成就，并體現(xiàn)在自身價值成長的回報上。
企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)，主要從職業(yè)道路建立的角度進(jìn)行。職業(yè)道路或者說職業(yè)通道，從形式上，提供了職業(yè)成長平臺和空間；從內(nèi)容上，關(guān)系著成就感的獲得，并能夠使員工和企業(yè)的聯(lián)系更加緊密。
職業(yè)發(fā)展的管理是建立在給予員工發(fā)展空間的基礎(chǔ)上的，發(fā)展空間有三個維度：縱向、橫向、縱深向。
縱向，即職級晉升的空間，包括行政職務(wù)和技術(shù)職務(wù)。在本崗位對本人適合的情況下，員工可以通過個人能力，通過豐富經(jīng)驗獲得向上的晉升空間。
橫向，即不同崗位之間水平變化的空間。在本崗位不能滿足本人發(fā)展需要的情況下，通過改變工作內(nèi)容，為自身尋求個人發(fā)展方向。
縱深向，即在職級和崗位不變的情況下，通過在本崗位工作經(jīng)驗的增加、閱歷的增長，并通過工作本身獲得樂趣和挑戰(zhàn)，從而得到自我激勵。
在個人的發(fā)展方向上，向上的發(fā)展是最根本的趨勢，其他方向都是對上升空間的補(bǔ)充，在個人能力、精力或者職級受組織限制。失去再向上發(fā)展的時候，個人很容易產(chǎn)生挫敗感，而失去工作積極性，所以拓寬橫向和縱深發(fā)展空間，在激勵內(nèi)容(突出發(fā)展空間)和激勵過程(突出專家通道)中，對激勵制度進(jìn)行調(diào)整，以糾正發(fā)展過程中的這種迷失感。
在我國對知識型員工發(fā)展道路的界定中一直存在著一種誤區(qū)，即對知識型工作者的職業(yè)發(fā)展道路只有一條行政線，因此很多知識型員工的創(chuàng)新行為不能產(chǎn)生累積效應(yīng)，也影響了個人對職業(yè)的滿意度，造成了高流失率。因此，在職業(yè)道路問題上，不僅要注意空間與平臺的給予，更重要的是要明確如何給予這種空間，以及成長的標(biāo)準(zhǔn)是什么，從而有效地滿足不同類型人的需求，特別是成就需求。有效地建立激勵機(jī)制，有利于員工自我職業(yè)生涯管理和發(fā)展空間等需求的滿足。因此，基于知識型人員希望在本專業(yè)上獲得一定的職業(yè)成就和發(fā)展的考慮，在職業(yè)道路設(shè)計方面，就不應(yīng)該一味地強(qiáng)調(diào)行政級別的提升，而是多通道，比如說構(gòu)建多維的專家路線的職業(yè)通道。
上述對創(chuàng)新過程起作用的人力資源的手段，并不是并行的，而是在人員互動中起到對內(nèi)在動機(jī)正向加強(qiáng)的作用，因此不同的人力資源支持手段要在不同的層次上發(fā)揮其相應(yīng)的作用。簡而言之，就是基于企業(yè)創(chuàng)新的要求，一方面把員工創(chuàng)新納入企業(yè)工作安排和戰(zhàn)略發(fā)展體系中來，另一方面則需要在具體工作中形成創(chuàng)新的習(xí)慣和創(chuàng)新的日常評估反饋體系，鼓勵員工低成本高價值的創(chuàng)新工作。
從具體的人力資源支持手段的不同功能來分析，也體現(xiàn)了上面不同的兩種工作目的。和組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略要求、工作內(nèi)容相關(guān)的職位安排、績效導(dǎo)向等具體手段，就是為了將員工的行為和企業(yè)的經(jīng)營聯(lián)系起來，其工作內(nèi)容往往和員工外在動機(jī)結(jié)合；而對于員工個人內(nèi)在動機(jī)的充分考慮，則體現(xiàn)在職業(yè)發(fā)展，工作支持以及整體政策定位中。這樣的整合體系和員工的內(nèi)外動機(jī)作用體系是相符合的。對員工內(nèi)在動機(jī)的激發(fā)和保持是持續(xù)的、長久的，而對員工外在動機(jī)的內(nèi)容和手段進(jìn)行不斷調(diào)整，則是為了保證其行為方向。在外在動機(jī)的內(nèi)容選擇上，一定要注意與內(nèi)在動機(jī)相互協(xié)調(diào)，以保證政策上的一致性。
參考文獻(xiàn)：
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