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論民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策
�。壅� 人力資源開發(fā)與管理是一個漫長的過程。由于國家、地區(qū)、企業(yè)所處的經濟發(fā)展階段不同，社會和文化背景不同，進行人力資源開發(fā)與管理的重點各異。
�。坳P鍵詞］ 民營企業(yè)；人力資源；優(yōu)化培養(yǎng)；持續(xù)發(fā)展
新的經濟形勢下，企業(yè)員工的工作目標不再是單純滿足于增加收入，而是強調發(fā)揮自己的個性，實現(xiàn)自己的價值。因此，企業(yè)要適應這種趨勢，在滿足員工生理、安全需求的基礎上努力營造提升員工價值的制度氛圍，幫助員工實現(xiàn)個人價值。要在選人用人上，在薪金的發(fā)放上，在職業(yè)生涯的設計上，盡可能滿足員工價值實現(xiàn)的要求，使企業(yè)的目標和價值得到員工的認同，使員工在實現(xiàn)自身價值的同時為企業(yè)做出更大的貢獻。因此，從注重管物、管設備轉到注重員工價值和素質的管理上，依據(jù)價值分析對員工進行分類、定崗、考核、獎懲、培養(yǎng)、提高，逐步形成一種積極進取、比學趕超的氛圍和人才不斷涌現(xiàn)的激勵約束機制，調動員工的工作積極性和主動性最大限度地挖掘員工的潛力，提升員工價值，保持行業(yè)領先水平，成為企業(yè)追求的目標。
一、民營企業(yè)人力資源問題
在我國，一些民營企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。比如把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門。而目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門,即使有,也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制,根本沒有將職能轉到開發(fā)和培訓人力資源方面來,沒有把“管理”人這件事提到應有的位置。同時,專業(yè)的人力資源管理者的缺乏與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理也極不協(xié)調。事實上，真正的人力資源部門應該是一種服務、咨詢和人力資源開發(fā)部門，其職能是為企業(yè)各個職能部門服務。縱觀民營企業(yè)傳統(tǒng)家族式人力資源管理，則過分依賴家族式人力資源管理模式引發(fā)了人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣就形成了外部的人才進入較難，無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直致危及企業(yè)的長遠發(fā)展。
二、注重員工價值的優(yōu)化與培養(yǎng)， 促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展
人力投資是一種長期性、間接性、高效益性的投資項目，它生產的效益是無形的，是借助于物質形態(tài)反映出來的。美國經濟學家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5 倍，利潤相應增加3.5 倍，而人力投資3.5 倍，利潤將增加17.5 倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實現(xiàn)企業(yè)目標，則員工個人生產效率提升50%并不罕見。
�。ㄒ唬� 分級培訓
公司可以采用分級培訓的方式對不同級別的員工進行不同層次的培訓。既可以采用專家授課形式，也可以組織公司內部資源進行集中培訓，以此提升管理人員的管理素質，使自身素質得以優(yōu)化。公司針對專業(yè)既能要求比較強的車間工程技術人員可以邀請高等院校、研究所的專家對一線員工進行定期指導、答疑，并及時提供新的工藝理論、方法，使得員工的知識得以更新，價值得以優(yōu)化。同時為優(yōu)化和提升員工價值，要注重對優(yōu)秀青年員工的培養(yǎng)。要鼓勵員工不斷通過自身學習提升能力、素質。廣安公司自1999 年以來，通過自學成才的員工已達到435 人，取得�？埔陨蠈W歷的人員占員工總數(shù)的85%。
�。ǘ� 標兵激勵
為有效激發(fā)和挖掘員工的潛在價值，調動員工工作的積極性和主動性，公司采取不同的形式促進員工知識和能力的提高。如組織在職員工參加技術比武活動、知識競賽活動。公司對比賽中的優(yōu)勝者給予高調宣傳、獎勵，采用標兵引路的方法在企業(yè)內部創(chuàng)造“科技第一、技術至上、人才為尊”的文化氛圍，提高了員工的技術和技能。
（三） 科學引導
在做好員工培訓的同時，公司根據(jù)實際需求把管理人員、專業(yè)技術人員、技術工人等不同的人員均列入“四工表”，讓員工不管是搞管理、做技術都有可能晉升到四工中的最高級別。公司在員工的職業(yè)發(fā)展生涯與公司的長遠發(fā)展目標相結合，把個人價值目標納入到公司總體價值目標之中，使二者形成一個有力的整體。
�。ㄋ模� 帶薪休假
需求層次理論中，被尊重的需求是人性中層次比較高的需求。公司實施的帶薪休假制度就是對性尊重的最好體現(xiàn)之一。帶薪休假可以增加員工的歸屬感和團隊意識，幫助員工開闊視野，提高生活質量，緩解工作和生活壓力。廣安公司實施的帶薪休假制度，主要傾向于一線員工和在工作中獲得各項榮譽稱號的先進工作者、優(yōu)秀標兵等。
（五） 文化熏陶
廣安公司一直倡導“以人為本”、“企業(yè)即家”的企業(yè)文化氛圍，不斷以此提升員工價值和整體素質。在不斷圍繞員工價值，挖掘員工潛能的同時，公司利用座談會、表彰會、民主生活會等多種方式與員工交流公司的經營方針和思路，宣傳公司的政策和運營模式，深入車間班組一線了解和掌握員工的思想動態(tài)，共同探討員工的人生定位和思想動態(tài)，盡力解決員工生活中遇到的困難，營造“企業(yè)即家”的文化氛圍。使公司真正成為了員工實現(xiàn)人生價值、賴以生存發(fā)展的家，情感歸屬的家，從而增強了企業(yè)的凝聚力。
三、企業(yè)文化與員工價值的提升
企業(yè)的文化與價值觀應隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，而進行與時俱進的調整、再確立。在進行調整或重建時，企業(yè)要充分運用好整合與同化的理論，集思廣益，對員工的個人價值觀以及需求、發(fā)展前景等采取同化、揚棄的方法，整合、營造出一套最大限度的尊重和滿足企業(yè)員工的個人價值觀及個性化需求、適合本企業(yè)發(fā)展、對企業(yè)未來的前景能起到推波助瀾之作用的完善的、良好的、人性化的企業(yè)文化及價值觀。
提升員工價值，實現(xiàn)員工崗位的動態(tài)轉換，是人力資源管理中的重要內容之一。為使優(yōu)秀員工的自身價值得以體現(xiàn)，能夠擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，河南廣安集團建立和完善競爭上崗制度。公司成立以總經理為組長，公司經理部成員、人資部門成員、工會成員為組員的競爭上崗委員會。制定了《員工競爭上崗條例》，對員工競崗程序和規(guī)則進行規(guī)范。2006 年在崗位整合時，人力資源部養(yǎng)老保險、工資發(fā)放和勞動合同管理3 各崗位合并為1 個崗位，定員由3 人減為1 人，有2 人要被調整工作崗位。盡管被調整崗位者有思想情緒，一時想不通，但為了讓綜合技能更高的員工有合適的“位置”，達到一職多能的目的，公司通過做深入的思想工作，解開了他們的思想疙瘩，保證了崗位的調整和人員的整合�；谏鲜龇治�，河南廣安集團探索了一條新的人力資源管理的路子，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力。
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