鐵路運(yùn)輸行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理論文參考

　　一、經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵是人的觀念的轉(zhuǎn)變

　　這幾年，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的文件、制度不斷發(fā)布和重復(fù)強(qiáng)調(diào)著，但發(fā)展總不平衡，收效也不盡如人意，除了客觀原因外，關(guān)鍵還是人的思想觀念轉(zhuǎn)變問(wèn)題。1.要強(qiáng)化企業(yè)管理者經(jīng)營(yíng)管理的觀念。這是經(jīng)營(yíng)管理能否取得效果的關(guān)鍵所在。企業(yè)第一管理者是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總指揮，若其成本管理意識(shí)淡薄，講排場(chǎng)擺闊氣，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用就會(huì)居高不下；相反，第一管理者經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)強(qiáng)，懂管理，會(huì)經(jīng)營(yíng)，在經(jīng)營(yíng)管理上就會(huì)有辦法、有措施，獎(jiǎng)罰嚴(yán)明，經(jīng)營(yíng)成本就會(huì)降下來(lái)，就會(huì)有好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。按常規(guī)做法，一個(gè)企業(yè)考核經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī)，無(wú)非是生產(chǎn)、安全、效益幾個(gè)指標(biāo)。從現(xiàn)實(shí)情況看，雖然重視了“效益”，但還不夠，財(cái)務(wù)報(bào)表上的經(jīng)營(yíng)盈虧結(jié)果沒(méi)能充分體現(xiàn)在管理者的責(zé)任上，得獎(jiǎng)了皆大歡喜，虧損了只罰單位不罰責(zé)任人，這就掩蓋了經(jīng)營(yíng)管理出效益的實(shí)質(zhì)。2.要建立財(cái)會(huì)人員處在經(jīng)營(yíng)管理中心地位的觀念。財(cái)會(huì)人員不但要正確地履行核算職能，更需要認(rèn)真履行監(jiān)督職能。在實(shí)際工作中，財(cái)會(huì)人員履行職責(zé)過(guò)程時(shí)，卻經(jīng)常陷入矛盾之中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要求與群眾的理解達(dá)不到和諧時(shí)，當(dāng)成本與資金發(fā)生供求缺口時(shí)，往往陷入左右為難的境地。所以，提高財(cái)會(huì)人員的管理地位，求得各方面的理解和支持，是搞好經(jīng)濟(jì)核算、加強(qiáng)成本管理的有力保證。當(dāng)然，財(cái)會(huì)人員也要認(rèn)真學(xué)習(xí)生產(chǎn)知識(shí)，努力提高業(yè)務(wù)水平，為單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策，運(yùn)籌和控制成本及資金的供應(yīng)，及時(shí)與各業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)系，加強(qiáng)信息溝通，牢牢把握成本管理的主動(dòng)權(quán)，盡最大努力當(dāng)好安全生產(chǎn)的服務(wù)員。3.要弘揚(yáng)職工群眾當(dāng)家作主的觀念。鐵路是個(gè)大聯(lián)動(dòng)機(jī)，在運(yùn)輸生產(chǎn)計(jì)劃既定的情況下，運(yùn)輸成本效能分析應(yīng)建立在針對(duì)全員的各個(gè)運(yùn)輸作業(yè)分析上，提高全體職工的成本管理意識(shí)和積極性，人人管家，人人理財(cái)，不斷優(yōu)化運(yùn)輸作業(yè)，提高單個(gè)運(yùn)輸作業(yè)和整個(gè)運(yùn)輸作業(yè)的成本效能，這是真正實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)輸作業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。但是部分單位近幾年弘揚(yáng)主人翁觀念不夠，致使勞動(dòng)生產(chǎn)率不高，勞動(dòng)力虛糜，計(jì)劃外用工始終未減，雖然上級(jí)對(duì)計(jì)劃外用工列入成本作了嚴(yán)格約束，但改頭換面、擠列成本的現(xiàn)象仍時(shí)有發(fā)生。在材料物資方面，一些人化公為私、損失浪費(fèi)的情況依然存在，因此加強(qiáng)職工隊(duì)伍教育，提高整體隊(duì)伍素質(zhì)和思想覺(jué)悟，真正樹(shù)立以站段、車(chē)間、班組為家，把降低成本支出看作是維系自身利益的關(guān)鍵所在，這是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　二、加強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有效途徑

　　1.完善嚴(yán)密細(xì)致的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)計(jì)劃。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是受市場(chǎng)調(diào)節(jié)、國(guó)家宏觀計(jì)劃調(diào)控所指導(dǎo)的，在企業(yè)內(nèi)部還必須有詳細(xì)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。不但要有計(jì)劃，而且要有預(yù)算式的計(jì)劃，因?yàn)橛?jì)劃關(guān)注的是結(jié)果和目標(biāo)，而預(yù)算則是關(guān)注整個(gè)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)全面的聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)過(guò)程的控制，強(qiáng)調(diào)結(jié)果的評(píng)價(jià)。計(jì)劃強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的剛性，基本上是必須完成的；而預(yù)算是動(dòng)態(tài)的，是有反饋、有調(diào)整的。作為鐵路運(yùn)輸企業(yè)，要在運(yùn)輸市場(chǎng)中處于不敗之地，必須有嚴(yán)格細(xì)致的內(nèi)部成本費(fèi)用計(jì)劃，但在核定站段的財(cái)務(wù)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)留有一定余地，以應(yīng)付突發(fā)事件和特殊情況。2.繼續(xù)大力推行目標(biāo)經(jīng)營(yíng)成本責(zé)任制和科目負(fù)責(zé)制。要實(shí)行成本否決，要全面實(shí)行班組核算，做到人人肩上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)都參與到經(jīng)營(yíng)管理中去。站段在分劈成本計(jì)劃時(shí)，可結(jié)合生產(chǎn)任務(wù)和消耗指標(biāo)制定內(nèi)部的有權(quán)支出額度，以作為日常核算和考核的依據(jù)。即使計(jì)劃有缺口，也應(yīng)擺在明處，制訂相應(yīng)的壓縮經(jīng)營(yíng)成本或減支目標(biāo)，形成一個(gè)有計(jì)劃、有考核、有獎(jiǎng)罰的經(jīng)營(yíng)管理調(diào)控體系。3.建立健全經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)控制度。就一個(gè)站段而言，目標(biāo)成本和科目負(fù)責(zé)制一經(jīng)布置下達(dá)后，財(cái)務(wù)部門(mén)在貫徹內(nèi)控制度方面，就顯得尤為重要。例如，計(jì)劃員對(duì)日常財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行收集和分析；材料核算員對(duì)領(lǐng)料出帳的動(dòng)態(tài)進(jìn)行把關(guān)；分管報(bào)銷(xiāo)的會(huì)計(jì)對(duì)所接受的原始報(bào)銷(xiāo)憑證進(jìn)行認(rèn)真審查和監(jiān)督；財(cái)務(wù)主管對(duì)每月的成本總支出做到心中有數(shù)，及時(shí)對(duì)不正�，F(xiàn)象采取措施糾正等等，使問(wèn)題在事先得到監(jiān)控。財(cái)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)對(duì)日常管理和內(nèi)控制度的落實(shí)，是把握核算和管理主動(dòng)權(quán)的最佳方法。4.努力提高財(cái)會(huì)人員自身的經(jīng)營(yíng)管理水平。財(cái)務(wù)人員要力爭(zhēng)多下現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查研究，掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的第一手資料。抓支出大戶的控制，抓超支大戶的分析，提高常規(guī)性的財(cái)務(wù)監(jiān)控和成本調(diào)控能力，既要盡力滿足運(yùn)輸安全生產(chǎn)的必須支出，又要壓縮非生產(chǎn)性的開(kāi)支，將違規(guī)違紀(jì)事項(xiàng)消滅在萌芽階段，真正做到“保必須、壓一般、反浪費(fèi)”。5.加強(qiáng)材料燃料采購(gòu)的管理，降低采購(gòu)成本。材料燃料成本在運(yùn)輸企業(yè)的總支出中占有很大的比重，它直接影響運(yùn)輸總支出成本。目前市場(chǎng)上燃材料價(jià)格高低不一，質(zhì)量相差很大，所以要特別注意凈化采購(gòu)渠道，減少采購(gòu)環(huán)節(jié)，盡量做到“三卡死”和“三不購(gòu)”�！叭�卡死”：非物資采購(gòu)部門(mén)購(gòu)料及掛支堅(jiān)決卡死；從不正規(guī)的小廠進(jìn)料堅(jiān)決卡死；無(wú)計(jì)劃領(lǐng)料堅(jiān)決卡死�！叭�不購(gòu)”：無(wú)計(jì)劃不購(gòu)、無(wú)款源不購(gòu)、不貨比三家不購(gòu)，防止出現(xiàn)購(gòu)進(jìn)殘次品和重復(fù)購(gòu)料的現(xiàn)象。

　　三、鐵路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為方式轉(zhuǎn)變的探討

　　當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，由于國(guó)有鐵路企業(yè)“高、大、半”的特點(diǎn)，使其向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變明顯慢于其他國(guó)有企業(yè)，市場(chǎng)機(jī)制還沒(méi)有極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各層次各部門(mén)的積極性。我們實(shí)施鐵路企業(yè)成本管理，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，必須將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)基層單位，努力探討成本管理行為方式向科學(xué)化方向的轉(zhuǎn)變。1.將基層站段的經(jīng)營(yíng)成本中心地位上升為利潤(rùn)中心，有利于經(jīng)營(yíng)成本的有效控制。企業(yè)追求利潤(rùn)的途徑：一是加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)；二是降低成本。但現(xiàn)實(shí)中，相當(dāng)多的人認(rèn)為，鐵路基層站段只是以成本為中心，責(zé)任只是降低成本，所以上級(jí)只是單方面地對(duì)基層下達(dá)成本控制指標(biāo)，基層單位的注意力只是集中在怎樣能從上級(jí)爭(zhēng)取到最大限度的資金。為了克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理手段的種種弊端，目前鐵路企業(yè)正積極推進(jìn)全面預(yù)算管理，而推行全面預(yù)算管理的一個(gè)重要步驟，就是正確地劃分和確定責(zé)任中心。過(guò)去鐵路企業(yè)把基層運(yùn)營(yíng)站段作為單純的成本中心的做法是值得商榷的。成本中心是最低層次的責(zé)任中心，該中心僅對(duì)其發(fā)生的成本負(fù)責(zé)；利潤(rùn)中心分為自然利潤(rùn)和人為利潤(rùn)中心兩種。我們不能認(rèn)為只有向企業(yè)外部銷(xiāo)售產(chǎn)品的單位或部門(mén)才能成為利潤(rùn)中心，各基層站段也可成為人為利潤(rùn)中心。在收入一定的情況下，基層站段要想獲得更多的利益(利潤(rùn))，就必須努力降低成本；如果增加某項(xiàng)成本支出，可以完成更多的生產(chǎn)任務(wù)或者提高其服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)為其贏得更多的利益(利潤(rùn))，從而為整個(gè)企業(yè)贏得更多的利潤(rùn)。因此，將基層運(yùn)營(yíng)站段的成本中心地位上升為利潤(rùn)中心(人為的利潤(rùn)中心)，將會(huì)極大地調(diào)動(dòng)其成本控制的積極性。2.給基層站段以必要的自主權(quán)，也有利于提高其成本控制的積極性和主動(dòng)性。基層站段從成本中心上升為利潤(rùn)中心(人為的利潤(rùn)中心)以后，必然會(huì)涉及到利潤(rùn)及其分配的問(wèn)題。首先是稅務(wù)的問(wèn)題：由于過(guò)去把基層作為成本中心，沒(méi)有利潤(rùn)，不涉及所得稅，當(dāng)產(chǎn)生了利潤(rùn)以后，按照國(guó)家對(duì)鐵路企業(yè)所得稅將進(jìn)行就地交納的稅務(wù)改革方向，勢(shì)必會(huì)大大加重鐵路企業(yè)的所得稅負(fù)擔(dān)。但是，此利潤(rùn)只是人為的利潤(rùn)，加之在模擬市場(chǎng)操作的初期，內(nèi)部產(chǎn)品及價(jià)格體系都不夠完整和合理，其產(chǎn)生的利潤(rùn)還不是真正意義上的利潤(rùn)。所以，鐵路企業(yè)還可以向國(guó)家財(cái)政稅務(wù)機(jī)關(guān)爭(zhēng)取優(yōu)惠和支持，在局級(jí)以上單位匯總交納，這樣稅務(wù)負(fù)擔(dān)的問(wèn)題就可以得到解決了。其次是內(nèi)部利潤(rùn)的分配問(wèn)題：鐵路企業(yè)除了應(yīng)該對(duì)基層站段內(nèi)部利潤(rùn)的分配進(jìn)行必要的規(guī)范和監(jiān)控，使其符合國(guó)家的有關(guān)政策和企業(yè)的整體利益以外，更多的應(yīng)當(dāng)給基層以自主分配權(quán)，比如給一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金，這樣會(huì)更加提高其控制成本的積極性。

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