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成本管理觀念的論文
本文是由上傳的:成本管理觀念的更新與成本控制新思路(1)論文。
成本管理觀念是指人們對成本管理有關問題的認識,F(xiàn)代市場經(jīng)濟中,企業(yè)作為競爭主體,應樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業(yè)的成本管理工作,是一個既有一定理論意義,又有一定現(xiàn)實意義的問題。本文擬對此作一些簡單的分析。
一、 成本效益觀念 傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù),片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手,強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。 在市場經(jīng)濟環(huán)境下,經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標,企業(yè)成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天,企業(yè)管理應以市場需求為導向,通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務,力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。與企業(yè)管理的這一基本要求相適應,企業(yè)成本管理也就應與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來,以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想,從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創(chuàng)造盡可能多的使用價值,為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。這里,值得注意的是:“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的!氨M可能少的成本付出”,不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產(chǎn)品的設計及老產(chǎn)品的改進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎上,認識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎上新增某一功能,會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高,那末,盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力,最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如,企業(yè)推廣合理化建議,雖然要增加一定的費用開支,但能使企業(yè)獲取更好的收益;引進新設備要增加開支,但因此可節(jié)省設備維修費用和提高設備效率,從而提高企業(yè)的綜合效益;為減少廢次品數(shù)量而發(fā)生的檢驗費及改進產(chǎn)品質(zhì)量等有關費用,雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加,但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步提高;為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開支,可保證決策的正確性,使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的,這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”,都是成本效益觀的體現(xiàn)。 總之,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)日常成本管理中,應對比“產(chǎn)出”看“投入”,研究成本增減與收益增減的關系,以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。
二、多動因理論的成本管理觀念 庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動因”(cost driver,成本驅(qū)動因子)的理論,認為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù),是各種獨立或交互作用著的因素(自變量)合力驅(qū)動的結果。那么究竟是什么因素驅(qū)動著成本,或者說成本的動因有哪些呢?傳統(tǒng)上把業(yè)務量(如產(chǎn)量)看作是唯一的成本動因(自變量),至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用,而把其他因素(動因)撇開不論。按照這一成本動因思想,企業(yè)的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類;谶@一認識,形成了諸如量本利分析以及依存于產(chǎn)量的彈性預算等在成本費用管理中的具體應用。這雖不失為成本管理的有效思路。然而,業(yè)務量并不是驅(qū)動成本的唯一因素。 按照庫珀和卡普蘭的“成功動因”理論,成本動因可歸納為五類:數(shù)量動因、批次動因、產(chǎn)品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發(fā),我們應在分析有關各種成本動因的基礎上,開辟和尋找成本控制的新途徑。比如,按照作業(yè)成本法(ABC法——
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