A公司全面預(yù)算管理論文

　　一、A公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

　　(一)預(yù)算管理未以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

　　A公司的全面預(yù)算管理實(shí)施早于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,公司預(yù)算組織習(xí)慣于既有的以財(cái)務(wù)預(yù)算為主的流程和模式,直接把戰(zhàn)略規(guī)劃中的財(cái)務(wù)目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的全部目標(biāo),并按20%的權(quán)重加到總預(yù)算。這不僅片面看待了戰(zhàn)略規(guī)劃,而且在預(yù)算編制的流程上也不符合從戰(zhàn)略到預(yù)算目標(biāo)的基本邏輯。這種沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理,極易退化成純粹的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,忽視對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo),管理的目標(biāo)多以收入和利潤(rùn)為中心,著力對(duì)資源耗費(fèi)的計(jì)劃、分配和控制。

　　(二)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理間缺少有效的銜接工具

　　A公司不斷變化的戰(zhàn)略目標(biāo)和不太穩(wěn)定的高層管理團(tuán)隊(duì),會(huì)使平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)過(guò)程陷入絕境。目標(biāo)管理要求充分的授權(quán)與激勵(lì)的配套,然而在一家國(guó)有企業(yè)里,充分的授權(quán)意味著運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的放大,這是管理者所不愿的;激勵(lì)的配套就要突破現(xiàn)有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標(biāo)管理的推行困難重重。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)雖然簡(jiǎn)單易行,但是指標(biāo)分解的制定往往是由各部門(mén)和員工在具體設(shè)置,這一方面會(huì)產(chǎn)生利己傾向,另一方面也難以保障整個(gè)指標(biāo)體系內(nèi)在的因果聯(lián)系。更糟糕的是,這些關(guān)鍵指標(biāo)往往是短期指標(biāo),導(dǎo)致部門(mén)和員工工作僅僅著眼于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而這有可能是犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)或忽視了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

　　(三)現(xiàn)有預(yù)算指標(biāo)選用思路混亂

　　上級(jí)主管公司并沒(méi)有根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略,專(zhuān)門(mén)制定保障戰(zhàn)略得以落實(shí)的指標(biāo)體系,而是依照自身被考核的指標(biāo)體系,全部分解下達(dá)給A公司。A公司自身也不做適應(yīng)性調(diào)整,直接套用。整個(gè)指標(biāo)體系分5個(gè)維度,財(cái)務(wù),客戶(hù),運(yùn)營(yíng),重點(diǎn)工作,態(tài)度和能力。目前的指標(biāo)體系,看起來(lái)很全面,與平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度很相似,但深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)選用缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。首先,工作態(tài)度和能力這個(gè)維度事實(shí)上應(yīng)該是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者聘任上崗前的評(píng)價(jià),而不是一個(gè)全面預(yù)算管理應(yīng)該評(píng)價(jià)的范疇。其次,重點(diǎn)工作維度中安全生產(chǎn)應(yīng)該屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的目標(biāo),而不應(yīng)該是某一個(gè)年度的重點(diǎn)任務(wù);戰(zhàn)略客戶(hù)的鞏固和擴(kuò)展屬于客戶(hù)維度,應(yīng)當(dāng)在客戶(hù)維度里綜合考慮。第三,運(yùn)營(yíng)維度本應(yīng)該是從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出發(fā),考慮如何穩(wěn)定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量,如何提供更滿(mǎn)足客戶(hù)需求的服務(wù),如何選擇和管理供應(yīng)商,如何維持與利益相關(guān)者的良好關(guān)系,但實(shí)際在這個(gè)維度卻是一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)模指標(biāo),屬于一個(gè)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)。第四,考核指標(biāo)幾乎全部是結(jié)果性指標(biāo),沒(méi)有過(guò)程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)通常代表過(guò)去工作的績(jī)效結(jié)果,無(wú)法顯示結(jié)果獲得的過(guò)程,也不能在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程提示管理行為是否奏效,難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,采取行動(dòng)以影響未來(lái)結(jié)果。

　　(四)指標(biāo)權(quán)重不均衡

　　經(jīng)過(guò)重新分類(lèi),整個(gè)指標(biāo)體系有效權(quán)重為90%,其中財(cái)務(wù)維度為60%,客戶(hù)維度為14%,內(nèi)部流程為4%,重點(diǎn)單項(xiàng)工作為12%。財(cái)務(wù)維度的權(quán)重過(guò)高,有明顯追求利潤(rùn)和規(guī)模的傾向。三個(gè)與利潤(rùn)相關(guān)的指標(biāo)總權(quán)重達(dá)到了26%,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和工程物流貨量是規(guī)模指標(biāo),合計(jì)權(quán)重也達(dá)到了23%,僅這兩項(xiàng)就占到了近一半的權(quán)重,加上運(yùn)營(yíng)效率和收益質(zhì)量,整個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到了60%。這樣的權(quán)重難免不會(huì)誘導(dǎo)出短期行為�？蛻�(hù)維度的指標(biāo)權(quán)重偏低,使得資源和精力的投入必然有限;同時(shí)也沒(méi)有根據(jù)企業(yè)自身所倡導(dǎo)的價(jià)值去爭(zhēng)取的目標(biāo)客戶(hù)群。30%的非財(cái)務(wù)指標(biāo)近一半是客戶(hù)維度指標(biāo),看似重點(diǎn)突出,實(shí)質(zhì)上還在強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模,沒(méi)有起到非財(cái)務(wù)指標(biāo)彌補(bǔ)作用。非財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造,關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,擁有預(yù)測(cè)功能等。

　　二、A公司全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

　　(一)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理

　　新的全面預(yù)算管理首先從戰(zhàn)略組織觸發(fā),由戰(zhàn)略委員會(huì)及工作組將公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的描繪出來(lái),形成各戰(zhàn)略主題的發(fā)展目標(biāo),并歸納總結(jié)出實(shí)現(xiàn)各發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵舉措。結(jié)合A公司正在推進(jìn)的各項(xiàng)關(guān)鍵舉措,就可以利用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰(zhàn)略主題目標(biāo)的因果關(guān)系鏈。財(cái)務(wù)維度,要實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬率的穩(wěn)步提高,必然要提高收入,降低成本。客戶(hù)維度的目標(biāo)主要是支撐收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略。為了支持前兩個(gè)維度的目標(biāo),在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度有四個(gè)方面的目標(biāo):服務(wù)品質(zhì),客戶(hù)優(yōu)先,產(chǎn)品創(chuàng)新,社會(huì)責(zé)任。優(yōu)化預(yù)算考核的指標(biāo)體系,就是要滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求,讓指標(biāo)體系涵蓋企業(yè)四個(gè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)的各個(gè)方面,服務(wù)于業(yè)績(jī)考核及薪酬激勵(lì),在構(gòu)建指標(biāo)體系是應(yīng)該保持財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,結(jié)合結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)。經(jīng)過(guò)調(diào)整財(cái)務(wù)指標(biāo)總權(quán)重降低到40%,但依然是權(quán)重最高的考核維度,這也符合企業(yè)要求財(cái)務(wù)回報(bào)的本質(zhì),非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重提高到60%,去掉了工作態(tài)度和能力指標(biāo),把重點(diǎn)工作指標(biāo)中與客戶(hù)和業(yè)務(wù)流程相關(guān)的事項(xiàng)轉(zhuǎn)移到這兩個(gè)維度,同性質(zhì)的指標(biāo)保留關(guān)鍵的一個(gè),同時(shí)增加了員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)。

　　(二)完善預(yù)算編制

　　建議A公司引入零基預(yù)算改進(jìn)費(fèi)用中心的預(yù)算編制。由于零基預(yù)算是從審核需求出發(fā),要求預(yù)算與實(shí)際需求相匹配,摒棄了傳統(tǒng)預(yù)算編制中依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行編制的做法,因而更具合理性。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整將相關(guān)預(yù)算指標(biāo)調(diào)減,更符合預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化,與編制年度預(yù)算指標(biāo)的假設(shè)背離時(shí),按季度滾動(dòng)調(diào)整下一期的預(yù)測(cè)完成值,以此來(lái)指導(dǎo)下一期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)持續(xù)低迷,就通過(guò)年度滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整的對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整,從而影響年度預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定。由于滾動(dòng)預(yù)算的目的是不斷修正預(yù)測(cè)結(jié)果,為經(jīng)營(yíng)決策服務(wù),所以一般不影響考核指標(biāo)的變化。

　　(三)改進(jìn)預(yù)算反饋監(jiān)控體系

　　A公司的預(yù)算反饋監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)管理,通過(guò)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)的比較,反饋預(yù)算執(zhí)行情況,分析差異,找出原因,提出解決方案。為了發(fā)揮好這一環(huán)節(jié)的重要作用,完善A公司的預(yù)算反饋監(jiān)控體系,可以從健全監(jiān)控組織機(jī)構(gòu),明確各自職責(zé),規(guī)范分析過(guò)程入手。