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試論國際工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式及選擇探討
論文關(guān)鍵詞:工程項目 組織結(jié)構(gòu)模式 矩陣化項目組織 混合組織系統(tǒng)
論文摘要:國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也稱國際領(lǐng)域中的工程項目。文章以工程項目組織結(jié)構(gòu)模式為對象,探討了各類工程項目組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn),提出了項目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項目。工程項目組織(Project Organization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項目人員能為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗(yàn),個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(Projectized Organization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。
在項目化項目組織模式下,項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán),項目經(jīng)理是真正的項目領(lǐng)導(dǎo),項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項目與職能部門分開時,項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強(qiáng),整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術(shù)人員對項目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項目,使項目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時進(jìn)行幾個項目時,矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個項目不同的時間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實(shí)現(xiàn)一個項目的目標(biāo)。
在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經(jīng)理是項目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個項目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進(jìn)度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點(diǎn)的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項目分離出一些附屬項目或獨(dú)立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項目,最終形成“攻關(guān)隊”,大項目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”�；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責(zé)任的不同組合會鼓勵重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。
二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項目。
2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項目(如建設(shè)項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
3.當(dāng)項目需要幾個職能部門的支持且包括相對成熟的技術(shù),但并不需要全體專家都整日地為項目工作時,矩陣組織應(yīng)是較理想的選擇,或當(dāng)幾個項目需要分享技術(shù)專家時,也是如此。但矩陣組織相對復(fù)雜且對項目經(jīng)理構(gòu)成較大挑戰(zhàn),所以當(dāng)可以采用簡單的組織形式時應(yīng)避免使用矩陣組織。
在選擇項目的組織結(jié)構(gòu)時,首要的問題是要確定將要完成的工作的種類。這一要求最好根據(jù)最初確定的項目初步目標(biāo)來完成,然后確定實(shí)現(xiàn)每個目標(biāo)的主要任務(wù)。接下來,要把工作分解成一些“工作集合”,然后可以考慮哪些個人和子系統(tǒng)應(yīng)被包括在項目之內(nèi),附帶要考慮的還有個人的工作內(nèi)容、個性和技術(shù)要求,還要考慮所要面對的客戶。上級組織的內(nèi)外環(huán)境是一個應(yīng)受重視的因素。在了解了各種組織結(jié)構(gòu)和他的優(yōu)缺點(diǎn)后,公司就可以選擇能實(shí)現(xiàn)最有效工作的組織結(jié)構(gòu)模式了。
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