商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)中次動(dòng)者超越策略

內(nèi)容摘要：長(zhǎng)期以來(lái)，在關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的討論中，認(rèn)為國(guó)有商業(yè)銀行處于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)是不爭(zhēng)的事實(shí)。但是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)互轉(zhuǎn)理論卻告訴我們，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)的保持比優(yōu)勢(shì)的取得更加困難，縱觀競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展史可以看到在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)先驅(qū)的失敗率非常高，而次動(dòng)者的成功率卻在逐漸上升。這為國(guó)有商業(yè)銀行改變?cè)谛乱惠喐?jìng)爭(zhēng)中的不利地位，實(shí)現(xiàn)次動(dòng)者的成功超越，提供了新的思維方式和可行的技術(shù)路徑。　　關(guān)鍵詞：金融機(jī)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng) 動(dòng)態(tài)過(guò)程 優(yōu)勢(shì)分析
　　
　　優(yōu)勢(shì)是相比較而存在的，動(dòng)態(tài)地看也是此消彼長(zhǎng)的。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)內(nèi)外大量研究多側(cè)重在率先行動(dòng)者如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面。然而在同一市場(chǎng)中始終存在著先動(dòng)者和次動(dòng)者，次動(dòng)者不一定就會(huì)一直處于劣勢(shì)地位。歷史上，次動(dòng)者超過(guò)先動(dòng)者的不乏其例：麥當(dāng)勞當(dāng)初并非美國(guó)快餐業(yè)的先行者，堪稱美國(guó)快餐業(yè)之父的艾德熊曾是快餐業(yè)巨頭，但是麥當(dāng)勞憑借廣告、定價(jià)、特許權(quán)經(jīng)營(yíng)等策略，最終取代了艾德熊，由此可見(jiàn)，以動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的后發(fā)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝率先行動(dòng)者并非沒(méi)有可能，關(guān)鍵是次動(dòng)者的策略是否得當(dāng)。
　　
　　國(guó)有商業(yè)銀行具有的優(yōu)勢(shì)分析
　　
　　國(guó)有商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)
　　在國(guó)外，歷史上對(duì)于銀行業(yè)是大好還是小好有過(guò)不同的爭(zhēng)論，從最初的越大越失�。═oo big to fall）到當(dāng)今席卷全球的銀行購(gòu)并浪潮，最好地表現(xiàn)了西方金融理論和實(shí)務(wù)界在認(rèn)識(shí)上的這種轉(zhuǎn)變。事實(shí)證明，大銀行比小銀行能夠更好的抗御突發(fā)事件的影響，在1997年的亞洲金融風(fēng)暴中，日本沒(méi)有沉沒(méi)的也是“航母”級(jí)的一家大銀行，而其他中小金融機(jī)構(gòu)紛紛倒閉。這也應(yīng)該看作是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的正效應(yīng)。不言而喻在我國(guó)金融業(yè)中，國(guó)有商業(yè)銀行至今仍占有最大份額，在這方面仍是中小銀行難以比擬的。當(dāng)前，在不少國(guó)有商業(yè)銀行與區(qū)域性、股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析中，往往將其歸納為劣勢(shì)而與歷史包袱、大量冗員等問(wèn)題聯(lián)系在一起。其實(shí)，規(guī)模大本身應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于應(yīng)該能通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度改革、實(shí)行現(xiàn)代商業(yè)銀行制度、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、消化歷史包袱，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠真正體現(xiàn)銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的增加、產(chǎn)品的平均成本下降的含義。這一思想可以用公式表示為：ACi＝TCi / Si，其中：ACi為商業(yè)銀行平均成本、TCi為總成本、Si為規(guī)模。如果規(guī)模萎縮或者在規(guī)模不變時(shí)總成本增加，都會(huì)使銀行平均成本增加，在成本變動(dòng)一致條件下，大銀行比小銀行具有明顯優(yōu)勢(shì)。只要國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)了技術(shù)進(jìn)步而使成本得到降低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)就可得到充分發(fā)揮。
　　國(guó)有商業(yè)銀行的范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)
　　國(guó)有商業(yè)銀行通過(guò)幾十年的建設(shè)，擁有遍布全國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)和分支機(jī)構(gòu)，其開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品、新技術(shù)、增加的新服務(wù)，應(yīng)該產(chǎn)生不同于中小銀行的范圍經(jīng)濟(jì)效益，從理論上講，范圍經(jīng)濟(jì)是通過(guò)全面使用投入來(lái)生產(chǎn)多種產(chǎn)品從而降低成本的經(jīng)營(yíng)方式。如果銀行提供的兩種產(chǎn)品的成本分別為：
　　AC_a[X₁，0] 和AC_b[0，X₂]，
　　假若合并后的情況是：
　　AC_a＋b[X₁，X₂]＜AC_a[X₁，0]＋AC_b[0，X₂]
　　就可以稱之為帶來(lái)了范圍經(jīng)濟(jì)。如果這樣，國(guó)有商業(yè)銀行由于有與其他商業(yè)銀行相比所具有的最大的地域和客戶覆蓋面優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)中通過(guò)提供多種產(chǎn)品和服務(wù)可以節(jié)約單位產(chǎn)品的成本，其服務(wù)范圍的擴(kuò)大和產(chǎn)品、服務(wù)的多樣化所產(chǎn)生的效益也會(huì)優(yōu)于中小銀行。
　　
　　次動(dòng)者優(yōu)勢(shì)形成的客觀背景
　　
　　新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)費(fèi)用的增加
　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已越來(lái)越多的體現(xiàn)在新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)能力上，競(jìng)爭(zhēng)中的先動(dòng)者為了維持優(yōu)勢(shì)會(huì)不斷加大對(duì)研發(fā)活動(dòng)的投入，而研發(fā)費(fèi)用的持續(xù)增加會(huì)導(dǎo)致先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)的削弱。
　　創(chuàng)新活動(dòng)中風(fēng)險(xiǎn)的不確定性
　　金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)主要是在時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度上安排的，銀行在通過(guò)金融產(chǎn)品對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行安排時(shí)，本身就面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這主要指的是金融產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)。為了應(yīng)對(duì)客戶需求、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)銀行紛紛加快了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐，但由于創(chuàng)新活動(dòng)能否成功并不取決于創(chuàng)造者的意愿而取決于客戶和市場(chǎng)的認(rèn)同，這使得不少創(chuàng)新活動(dòng)最終歸于失敗。
　　市場(chǎng)開(kāi)拓成本的加大
　　市場(chǎng)開(kāi)拓存在著顯著的外部效應(yīng)，即市場(chǎng)開(kāi)拓的收益可以由先動(dòng)者和次動(dòng)者共同分享，次動(dòng)者無(wú)須負(fù)擔(dān)開(kāi)拓市場(chǎng)的巨大成本。在這方面我們可以從國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)業(yè)、特別是旅游業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓中找到大量佐證。從理論上講，當(dāng)開(kāi)拓市場(chǎng)的成本增加至無(wú)窮大時(shí)，市場(chǎng)先動(dòng)者已無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，而次動(dòng)者優(yōu)勢(shì)卻可不斷增強(qiáng)。
　　技術(shù)替代加速
　　新技術(shù)正以前所未有的速度在不斷刷新社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的面貌，使新技術(shù)的出現(xiàn)和應(yīng)用都表現(xiàn)出不同于過(guò)去時(shí)代的特征。19世紀(jì)時(shí)一個(gè)科技成果從開(kāi)發(fā)到投入使用要花50年時(shí)間，而今天一項(xiàng)科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力大約只要半年到一年。時(shí)間的縮短趨勢(shì)也在不斷地削弱先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)，原因在于他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們花費(fèi)巨資研發(fā)的技術(shù)不被市場(chǎng)認(rèn)同，甚至沒(méi)有投入使用就已經(jīng)被更經(jīng)濟(jì)、更新的技術(shù)所替代。而這有可能使原本在新技術(shù)方面處于相對(duì)滯后劣勢(shì)地位的次動(dòng)者，避免了對(duì)不成熟技術(shù)、人力資源、固定資產(chǎn)等低效專用性投資，降低了轉(zhuǎn)換成本，容易在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。
　　
　　國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)次動(dòng)者超越的技術(shù)路徑
　　
　　從中國(guó)金融市場(chǎng)準(zhǔn)入的時(shí)間順序看，國(guó)有商業(yè)銀行在先，其后才有其他性質(zhì)的商業(yè)銀行，但正是在與股份制商業(yè)銀行從現(xiàn)代商業(yè)銀行制度、產(chǎn)權(quán)和公司治理結(jié)構(gòu)、管理會(huì)計(jì)和成本核算體系、客戶產(chǎn)品的分銷渠道、分產(chǎn)品分客戶的贏利能力分析等一系列問(wèn)題的比較中，使國(guó)有商業(yè)銀行淪為新一輪金融發(fā)展和金融競(jìng)爭(zhēng)拉力賽中的次動(dòng)者。次動(dòng)者在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)始時(shí)總是處在劣勢(shì)地位的，由劣勢(shì)轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)的過(guò)程是次動(dòng)者成功超越的過(guò)程，不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)互轉(zhuǎn)就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得和消失的過(guò)程。在這場(chǎng)全方位的能力較量中，先動(dòng)者不會(huì)坐視優(yōu)勢(shì)的消失，使次動(dòng)者的超越更加困難。從技術(shù)路徑的角度分析國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)次動(dòng)者的成功超越，至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：
　　切實(shí)建立新的經(jīng)營(yíng)理念
　　國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期僵化的管理體制，嚴(yán)重束縛了其經(jīng)營(yíng)理念的更新，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下所形成的一整套管理制度和管理方法與現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理理念格格不入。建立新的經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)成為國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)次動(dòng)者成功超越最首要的一環(huán)。
　　建立新的游戲規(guī)則
　　建立新的游戲規(guī)則是次動(dòng)者獲得后發(fā)優(yōu)勢(shì)的重要方法。這是因?yàn)槿绻�次�?dòng)者能夠重新開(kāi)始學(xué)習(xí)過(guò)程，它就能夠重新定義市場(chǎng)，獲得超越先驅(qū)者的優(yōu)勢(shì)。建立新的游戲規(guī)則在廣義上包括改變游戲參與者、提高產(chǎn)品附加值、降低價(jià)格等，目的是要改變自己疲于奔命的境地，而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手疲于奔命，重建游戲規(guī)則的主導(dǎo)方面就是創(chuàng)新，內(nèi)容主要包括以下3個(gè)方面：建立主流經(jīng)營(yíng)模式。建立新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。重新構(gòu)建價(jià)值鏈。
　　在重塑自身形象中準(zhǔn)確市場(chǎng)定位
　　與先動(dòng)者不同的是，次動(dòng)者已獲得較多的市場(chǎng)需求信息而消除了市場(chǎng)需求的不確定性以及信息嚴(yán)重不對(duì)稱，能夠比先動(dòng)者更加準(zhǔn)確的進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和定位。目前，股份制商業(yè)銀行無(wú)例外的根據(jù)經(jīng)濟(jì)中的“2/8”現(xiàn)象，將服務(wù)對(duì)象鎖定在能夠?yàn)楸拘刑峁?0%利潤(rùn)來(lái)源的20%的客戶群體上。但是如果國(guó)有商業(yè)銀行也把經(jīng)營(yíng)建立在這種思維上，不僅會(huì)使80%的客戶難以得到有效的金融服務(wù)，同時(shí)也很難從根本上走出目前的困境，因此應(yīng)該在差別指導(dǎo)下的主流經(jīng)營(yíng)模式內(nèi)尋找能向不同對(duì)象提供相應(yīng)服務(wù)的契合點(diǎn)，對(duì)于20%范疇的高端客戶應(yīng)提供個(gè)性化的周密細(xì)致的金融服務(wù)以適應(yīng)他們不同的需求，而對(duì)處于80%范圍的群體應(yīng)側(cè)重于如何降低服務(wù)的成本。
　　綜上所述，次動(dòng)者優(yōu)勢(shì)是次動(dòng)者實(shí)現(xiàn)成功超越的重要依據(jù)，隨著國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革和建立現(xiàn)代商業(yè)銀行制度步伐的加快，只要策略運(yùn)用得當(dāng)，趕上和超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是可期的。
　　參考資料
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