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電信企業(yè)績效管理工作調(diào)研論文
摘要：電信企業(yè)績效管理的不斷完善、優(yōu)化，對企業(yè)管理模式和企業(yè)經(jīng)營具有十分重要的作用。本文在順應(yīng)寧波電信企業(yè)3.0轉(zhuǎn)型的大潮流背景下，積極應(yīng)對績效管理的變革，大膽創(chuàng)新實(shí)踐，同時(shí)狠抓企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，努力使得企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的雙提升。
關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；績效管理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；價(jià)值提升
1背景和意義
寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經(jīng)過主要三個(gè)階段，即績效管理工作的基礎(chǔ)建設(shè)、運(yùn)行、績效管理運(yùn)行體系的改進(jìn)等等，目前企業(yè)下屬包括本級4個(gè)部門和17個(gè)電信支局，全部執(zhí)行崗位績效工資制。當(dāng)前，企業(yè)的績效管理處于持續(xù)改進(jìn)、深化、提高的階段。應(yīng)對優(yōu)化績效管理機(jī)制，應(yīng)對企業(yè)員工利益公正的分配過程，將電信企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和績效考核緊密結(jié)合，發(fā)揮激勵(lì)效果將給電信企業(yè)帶來增速發(fā)展效應(yīng)。海曙電信企業(yè)的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業(yè)目標(biāo)，明確努力方向；第二，考評企業(yè)員工貢獻(xiàn)值，促進(jìn)良性競爭有效的途徑；第三，促進(jìn)員工自身技能不斷提升，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展；第四，增加企業(yè)的整體凝聚力；最后，發(fā)揮導(dǎo)向作用，可以營造良好企業(yè)文化的氛圍。本文結(jié)合電信企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀調(diào)研和分析，提出改善方案。
2海曙電信績效管理的現(xiàn)狀、困難和存在的問題
目前，海曙電信的企業(yè)績效管理工作仍處在不斷完善、優(yōu)化中，員工尚不能完全理解，績效評價(jià)具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實(shí)踐過程中難免存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：
2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時(shí)傳遞。績效管理模式種類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業(yè)并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業(yè)員工對企業(yè)的成本和收益沒有足夠的意識(shí)，那么在員工之間，對企業(yè)存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵(lì)目的難以達(dá)成。
2.2管理層的打分困難。電信企業(yè)文化歷史悠久，富有人情味特點(diǎn)，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關(guān)系，考核打分時(shí)容易受到影響。多數(shù)的打分結(jié)果差距非常小，難以展現(xiàn)真實(shí)的差異情況。由此產(chǎn)生的結(jié)果，使得原本績效考核激勵(lì)作用并沒有發(fā)揮有效的作用。
2.3建立績效考核體系困難�？冃Э己酥笜�(biāo)（KPI）的制定主要依據(jù)為個(gè)人承擔(dān)崗位的職責(zé)和企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)分解�？冃Э己藭�(huì)存在兩個(gè)常見現(xiàn)象：第一，電信企業(yè)指標(biāo)從上級公司往下分解，目標(biāo)卻難已體現(xiàn)。即團(tuán)隊(duì)或員工認(rèn)為各自的工作執(zhí)行并完成得很好，績效考核結(jié)果理應(yīng)優(yōu)秀，而因企業(yè)目標(biāo)沒有體現(xiàn)，企業(yè)績效并不理想的現(xiàn)象。第二，電信企業(yè)指標(biāo)從上級公司往下分解，目標(biāo)越放大，最終團(tuán)隊(duì)或個(gè)人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現(xiàn)優(yōu)秀。這兩種現(xiàn)象都會(huì)影響電信員工和電信企業(yè)的良性發(fā)展。
2.4二次分配企業(yè)員工利益困難。實(shí)行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業(yè)績和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業(yè)在運(yùn)作的過程中，各個(gè)部門、各個(gè)崗位之間有非常多的協(xié)作或者交叉部分如圖1所示。其導(dǎo)致的結(jié)果其一，往往企業(yè)出現(xiàn)某些問題時(shí)候很難分清責(zé)任，其二，企業(yè)出現(xiàn)該部分獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業(yè)績的機(jī)制中存在一定的阻力。
3海曙電信績效管理改善方案
海曙電信公司員工的績效管理現(xiàn)階段處在再改善、再優(yōu)化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優(yōu)化。在夯實(shí)當(dāng)前工作的基礎(chǔ)上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵(lì)成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點(diǎn)的閉環(huán)流程。
3.1加強(qiáng)并深入開展績效考核宣傳和培訓(xùn)工作
通過在企業(yè)里對各部門、支局責(zé)任狀的簽訂，開展不定期績效培訓(xùn)，在業(yè)績宣傳欄增設(shè)績效宣傳版塊，充分宣傳企業(yè)績效管理的有關(guān)內(nèi)容，譬如考核計(jì)劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進(jìn)行全方位的宣傳報(bào)道，對員工學(xué)習(xí)績效考核、學(xué)習(xí)、提升并取得的成效進(jìn)行宣傳報(bào)道，對績效考核過程中具有典型經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的事情進(jìn)行宣傳報(bào)道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優(yōu)化績效突出的是企業(yè)效益和員工績效的良性發(fā)展的最終目的，通過培訓(xùn)，在企業(yè)增強(qiáng)以績效考核為導(dǎo)向的氛圍，即團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的工作都以考核內(nèi)容為導(dǎo)向。建立由企業(yè)各部門、各支局負(fù)責(zé)績效考核、分配的責(zé)任人組成的虛擬隊(duì)伍，通過對虛擬隊(duì)伍有關(guān)績效考核工作的相關(guān)知識(shí)和方法的強(qiáng)化培訓(xùn)，并由其傳遞績效管理的知識(shí)和內(nèi)容，從而進(jìn)一步提高員工對績效管理工作的認(rèn)知。
3.2群策群力，不斷完善企業(yè)績效管理
完善企業(yè)績效管理，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營目標(biāo)情況，對績效考核計(jì)劃、績效實(shí)現(xiàn)、績效檢查、績效反饋等環(huán)節(jié)進(jìn)行完善。制定各崗位職責(zé)的說明，從而更加明確崗位設(shè)置和人崗匹配，突出員工個(gè)人素質(zhì)和能力［2］，實(shí)行各崗位對直接上級負(fù)責(zé)，強(qiáng)化崗位職責(zé)對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導(dǎo)向作用。溝通各專業(yè)部門，科學(xué)、合理地落實(shí)績效考核指標(biāo)，將其細(xì)分為主要績效考核指標(biāo)和基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)。其中，“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”目標(biāo)為至少做到范圍之內(nèi)，結(jié)果落在范圍之內(nèi)是應(yīng)該達(dá)到的，不獎(jiǎng)不扣。結(jié)果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎(jiǎng)勵(lì)；其中，“主要績效考核指標(biāo)”目標(biāo)為獎(jiǎng)賞、激勵(lì)做到更好，是能夠顯現(xiàn)績效的重要部分。績效考核指標(biāo)管理如圖2所示�！盎A(chǔ)績效考核指標(biāo)”和“主要績效考核指標(biāo)”既相互獨(dú)立又相互促進(jìn)，前者做好之后，對整個(gè)績效考核是補(bǔ)充，前者做差之后，整個(gè)績效考核也會(huì)不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”做好是整體績效優(yōu)秀的必要條件，而“主要績效考核指標(biāo)”做好是整體績效優(yōu)秀的充分條件。
3.3對企業(yè)全員開展年度的績效考核
根據(jù)簽訂的電信企業(yè)部門、支局責(zé)任書及員工績效合同書，為發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用，開展企業(yè)員工的年度考核工作［3］，調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據(jù)上級公司的考核指導(dǎo)意見，建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優(yōu)評先”相結(jié)合，形成企業(yè)中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。
3.4對績效考核出現(xiàn)典型現(xiàn)象，要開展績效面談工作
針對績效考核出現(xiàn)典型人員，一要對績效優(yōu)秀的人員組織面談，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并將具有提高績效的做法復(fù)制。二要對績效落后的人員進(jìn)行面談，總結(jié)教訓(xùn)并優(yōu)化考核制度。最終實(shí)現(xiàn)提升電信企業(yè)及所有員工績效的最終企業(yè)目標(biāo)。
3.5對績效管理中的難點(diǎn)需要提升分析和解決能力
針對企業(yè)各專業(yè)線、各層級管理人員，開展績效調(diào)研分析和總結(jié)工作，充分了解并進(jìn)一步提高企業(yè)員工對績效工作的了解水平。對調(diào)研中了解到的難點(diǎn)，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關(guān)申述流程，即需要經(jīng)過包括以下流程：第一，申述調(diào)查，與申述涉及的相關(guān)人員核實(shí)申述內(nèi)容，調(diào)查相關(guān)原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協(xié)調(diào)，充分了解和掌握客觀事實(shí)，與申述當(dāng)事人協(xié)商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實(shí)方案，將申述認(rèn)定結(jié)果、處理方案反饋給申述人和相關(guān)部門并督促落實(shí)。通過以上方式，妥善解決相關(guān)難點(diǎn)，減少績效管理中相關(guān)措施實(shí)施的阻力和增加相關(guān)措施實(shí)施的支持。
4總結(jié)
通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調(diào)研與分析，表明推行績效管理是企業(yè)提升管理水平和提高企業(yè)員工工作積極性的重要手段之一�？冃Ч芾響�(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、績效應(yīng)用成效及時(shí)作出改善和優(yōu)化，即分析企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與員工績效改善的實(shí)際應(yīng)用成果，尋找問題并不斷優(yōu)化、修正和解決。電信績效管理與電信企業(yè)的改革發(fā)展、執(zhí)行力建設(shè)、企業(yè)競爭實(shí)力提升等緊密相關(guān)［4］，通過電信企業(yè)績效管理改善方案，不斷提高電信企業(yè)的績效管理水平，促進(jìn)電信企業(yè)與員工價(jià)值雙贏目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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