職位薪酬在企業(yè)的應用情況及對策分析

摘要 企業(yè)如何吸引、招聘合適的人才；如何激勵、留住人才；是企業(yè)人力資源治理的重要工作，其中，薪酬是重點研究對象。本文就職位薪酬在新疆企業(yè)應用情況的分析，探討薪酬制度如何更好的趨于科學化、完善化、人性化。本文結合新疆企業(yè)，通過對企業(yè)的組織結構、薪酬設計的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的職位薪酬在實際應用中存在的題目。并就題目提出解決的對策及建議，�？茨芡ㄟ^貫徹全面的薪酬制度、實施與績效掛鉤的激勵薪酬來彌補現(xiàn)行的職位薪酬中存在的不足。從而通過公道的薪酬制度來反映及評估員工們做出的貢獻、強化員工對企業(yè)的責任感、加強企業(yè)內部的團隊合作意識、幫助組織吸引和留住必須的人才、提升企業(yè)的人力資本、為贏得公司的競爭上風奠定基礎。 　　關鍵詞 職位薪酬 激勵
　　
　　一、薪酬的概念及分類
　　
　　（一）職位薪酬的涵義
　　薪酬廣義地理解，是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。它包括直接的或間接的、內在 的或外在的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個人收益。從市場的角度來看，薪酬是人力資源價格。從分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻的回報。就現(xiàn)行的較為常見的分類法，一般將薪酬分為基于職位的薪酬、基于技能的薪酬和基于能力的薪酬三類。
　　職位薪酬 ，即首先對職位本身的價值作出客觀的評價后，再根據(jù)這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠甑囊环N基本薪酬決定制度。
　�。ǘ�）職位薪酬體系的應用情況及適用性分析
　　1、職位薪酬體系的應用情況
　　職位薪酬是比較傳統(tǒng)的一種薪酬模式。由于它實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，可以說是一種真正的按勞分配體制。同時，它是按照職位系列進行薪酬治理，操縱比較簡單，治理本錢較低。再者，職位提升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工進步自身技能和能力的動力。所以對于大多數(shù)企業(yè)來說，職位薪酬體系具有很強的實用性，在薪酬決策中具有不可替換的作用。
　　2、職位薪酬的適用性分析
　　企業(yè)薪酬的制定應以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為條件，符合企業(yè)長遠的發(fā)展目標。因此，薪酬也應是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分。職位薪酬主要適用于處于成長期或成熟期的中小型企業(yè)。由于進行以職位為基礎的薪酬設計的條件是: 公司必須有清楚而明確的發(fā)展戰(zhàn)略，科學的組織結構設置，規(guī)范的職位體系。且職位定價的出發(fā)點是:工作分析和在此基礎上形成的工作說明書，說明工作職責、治理權限、任職資格(基本條件和期看條件)。而對于處于起步階段的大多數(shù)中小型企業(yè)來說，其發(fā)展戰(zhàn)略一般是開發(fā)產品、擴展市場，需要優(yōu)秀人才的加盟。但由于資金、規(guī)模、著名度等方面的劣勢，對于競爭激烈的優(yōu)秀人才來說，必然會存在一些選擇上的風險。因此，職位薪酬僅適用于成長期或成熟期的企業(yè)，而不適用于萌芽期或衰退期的企業(yè)。
　　
　　二、職位薪酬在企業(yè)應用中存在的題目
　　
　　薪酬體系是企業(yè)人力資源治理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。
　　自90年代以后，一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。在扁平型組織中，員工向上垂直活動或提升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”－－即新的技能和能力的獲得。
　　因此，現(xiàn)行的職位薪酬體系的弊端越來越明顯，越來越不能滿足追求生活質量的新一代勞動者的要求。這是由于現(xiàn)行的職位薪酬體系存在以下的不足之處。
　�。ㄒ唬┥瓏赖牡燃壗Y構
　　 在職位薪酬體系中，每個職位根據(jù)價值評估分數(shù)的高低被回進高低不同的等級，而職位的高低也就意味著權力的高低，這樣企業(yè)就為成百上千的職位建立起了一個結構嚴密的“職位金字塔”。而每個職位都有具體的職位說明書，每個員工據(jù)此可以知道自己應當對什么負責，但另一方面也就知道了自己無須對什么負責。
　　這種森嚴的等級結構將員工固定在一個個職位上，員工很難有機會從事其他職位的工作。由于每個職位對知識、技能的要求是不一樣的，員工職位的變化意味著他的工資也要作相應的變化。但是，職位的變化卻并不一定意味著員工知識、技能的變化。因此，在以職位為基礎的薪酬體系中，員工職位改變總會碰到這樣的矛盾。這種矛盾進一步加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現(xiàn)象。
　　（二）不利于員工職業(yè)發(fā)展
　　在以職位為基礎的薪酬體系中，通常是治理類的職位落進高工資等級，而其他類型工作的職位則一般很難進進高工資等級。專業(yè)職員（比如培訓專員、會計等等）在工作了一定年限以后報酬就很難再進步了，由于在他所在職位的薪酬等級中，他們已經(jīng)達到了最高標準，向上已經(jīng)沒有提薪空間了。 　�。ㄈ�）制約員工知識、技能進步
　　在基于職位的薪酬體系中，職位說明書對員工的知識、技能和職責作出非常清楚而且具體的規(guī)定，但由于等級結構嚴密，導致決策鏈條過長。假如在一線出現(xiàn)了題目，信息通過正式渠道傳遞到上層，上層決策以后，解決方案再通過正式渠道下達到一線，一線職員根據(jù)上級的指示解決題目。這種通過正式渠道、從上至下的決策方式，使得一線員工難以根據(jù)自己的知識、技能創(chuàng)造性地解決題目。一線員工最了解自己的工作，也最了解在工作中出現(xiàn)的題目，他們通過長時間的工作，在本專業(yè)領域成為專家，假如適當授權讓他們解決題目，不僅更有效，而且員工的知識、技能也可以在不斷的解決題目中得到進步。
　　
　　三、進步職位薪酬治理水平的對策及建議
　　
　　薪酬制度對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業(yè)帶來危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬治理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭上風具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務。因此，對于薪酬治理提出以下建議：
　�。ㄒ唬┴瀼厝�面薪酬制度的理念
　　薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、提升機會等，把這些方面很好地融進到薪酬體系中，使內在薪酬和外在薪酬完美結合，使物質和精神并重，這就是全面薪酬制度。
　　全面薪酬制度摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿足度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。
　　（二）采用寬帶型薪酬結構
　　寬帶型薪酬結構是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，使工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。這樣有利于企業(yè)引導員工將留意力從職位提升或薪酬等級的提升轉移到個人發(fā)展和能力的進步方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。其次，寬帶型薪酬結構以市場為導向，能密切配合勞動力市場上的供求變化。再者，實施寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效。
　�。ㄈ�）有彈性、可選擇的“自助餐式的福利計劃”
　　員工在福利方面的偏好是因人而異，非常個性化的。因此，可采用彈性福利計劃。彈性福利計劃又叫“自助餐式的福利計劃”，即讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。這種彈性福利計劃印證了以人為本的現(xiàn)代治理理念，尊重了員工的自我需求的價值。它相對于原有的缺少主動權和被尊重感的福利計劃，更輕易使員工意識到新的彈性福利計劃所帶來的樂趣。同時，彈性福利計劃通過進步員工的自主選擇權，促進了員工和企業(yè)之間的溝通，強化了組織和員工之間的相互信任關系，從而有利于進步員工的工作滿足度。
　�。ㄋ模┲匾曅匠晷畔�
　　外部信息：即相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。通過薪酬調查獲得的外部信息，能夠使企業(yè)在制定和調整薪酬方案時，有可供參考的資料。
　　內部信息：即員工滿足度調查和員工公道化建議。滿足度調查的功能并非了解員工對薪酬是否滿足，而是了解員工對薪酬治理的建議以及對薪酬治理的哪些方面不滿，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。
　　 總之企業(yè)可根據(jù)自身行業(yè)特點和價值取向制定選擇本企業(yè)的薪酬結構，不斷地更新內部和外部信息。通過公道的薪酬制度和獨特的福利機構來反映及評估員工們做出的貢獻、強化員工對企業(yè)的責任感、加強企業(yè)內部的團隊合作意識、幫助組織吸引和留住必須的人才、提升企業(yè)的人力資本、為贏得公司的競爭上風奠定基礎。
　　
　　參考文獻
　　[1]李燕平，張玉靜.戰(zhàn)略性薪酬設計-獲取企業(yè)競爭上風的推進器[J].中國人力資源開發(fā)，2004年第1期
　　[2]劉昕.薪酬治理[M].中國人民大學出版社，2002
　　[3]劉昕.寬帶薪酬：一種新型的薪酬結構設計形式[J].人力資源研究與開發(fā)，2003年第4期
　　[4]喬引華，蔣劉濤.薪酬與企業(yè)績效[J].企業(yè)活力，2006年第1期
　　[5]楊俊杰.薪酬在企業(yè)成長中的角色[J].經(jīng)理人，2006年2月號
　　[6]曹偉慈.5措施應對薪酬治理困難[J].經(jīng)理人，2006年2月號
　　[7]楊萍，林聰.基于企業(yè)文化的薪酬制度[J].經(jīng)營治理者，2006年第4期
　　[8]張建國.薪酬體系設計[M].北京產業(yè)大學出版社，2003

【職位薪酬在企業(yè)的應用情況及對策分析】相關文章：

企業(yè)員工的職位薪酬模式探討03-24

企業(yè)團隊薪酬的應用與設計03-21

民營企業(yè)高管團隊薪酬管理存在問題的分析及對策12-07

石油企業(yè)薪酬體系完善對策研究03-18

談企業(yè)薪酬管理分析與實踐03-25

電信企業(yè)經(jīng)營分析系統(tǒng)應用中的問題和對策03-19

探析民營企業(yè)薪酬管理問題及對策03-25

試論完善企業(yè)職工薪酬管理的對策03-21

淺探民營企業(yè)薪酬管理問題及對策03-26