企業(yè)員工的職位薪酬模式探討

摘 要：職位薪酬模式是一種以職位為基礎(chǔ)而建立的一種薪酬結(jié)構(gòu)。該模式有利于組織有效的控制薪酬、評(píng)估薪酬的內(nèi)部公平性、衡量組織的薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力水平、限制組織內(nèi)部各種偏見和偏好。著重分析員工職位薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)、適應(yīng)條件以及在組織中建立該模式的步驟。?
　　關(guān)鍵詞：職位薪酬；薪酬等級(jí)；薪酬結(jié)構(gòu)?
　　
　　1 職位薪酬模式的理論假設(shè)?
　　
　　對(duì)于職位薪酬模式，是一種通過對(duì)工作分類、分級(jí)，依據(jù)職位所要求的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)和管理幅度等因素來支付報(bào)酬的形式。員工的薪酬水平將隨著其工齡的延長而增加， 因此這實(shí)質(zhì)上是組織的一種成本控制工具。以上為基礎(chǔ)，可知職位薪酬模式的理論假設(shè)如下：?
　�。�1）員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職位價(jià)值，即員工對(duì)工作職責(zé)的承擔(dān)和工作內(nèi)容的完成，決定了員工對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造所做出的貢獻(xiàn)。?
　�。�2）員工的工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而能夠明確界定其職位內(nèi)涵，并能夠?qū)ζ渎毼粌r(jià)值進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。?
　�。�3）組織是傳統(tǒng)“金字塔型”的科層型組織?
　　
　　2 職位薪酬模式的優(yōu)勢(shì)和缺陷?
　　
　　2.1 職位薪酬模式的優(yōu)勢(shì)?
　�。�1）有助于組織的中央集權(quán)式控制：該模式使組織的薪酬預(yù)算更加簡便可行 （Shimko，2000）。?
　�。�2）有助于評(píng)估組織內(nèi)部的薪酬公平性：所有職位的薪酬水平均是在一個(gè)整體的職位系統(tǒng)下進(jìn)行評(píng)估而確定的， 因此較容易通過對(duì)比職位來對(duì)比員工的薪酬公平。在這種薪酬模式下，從事相同職位的員工，所面對(duì)的可能的薪酬區(qū)間是完全一致的。即便他們的薪酬由于各自的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗薏煌�而有所差異，但最終都是在一個(gè)合理的范圍內(nèi)變動(dòng)。?
　�。�3）有助于通過對(duì)比去衡量組織的薪酬水平在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。?
　�。�4）職位薪酬模式具有較強(qiáng)的客觀性：盡管對(duì)職位相對(duì)價(jià)值的量化評(píng)估并不能保證其完全的公平性，但是該模式使整個(gè)薪酬體系具有一致性。?
　�。�5）有效限制管理層的權(quán)力濫用：正如代理理論（簡森（Jensen）、梅克林（Meckling） 1976）所認(rèn)為的那樣，組織的管理層總是有脫離股東的傾向和動(dòng)機(jī)。在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部，很難準(zhǔn)確量度支付的薪酬所帶來的具體收益，因此難以要求管理層為薪酬決策而負(fù)責(zé)。職位薪酬模式提供了一個(gè)機(jī)制，來監(jiān)測(cè)管理人員提升薪酬水平的動(dòng)機(jī)。同時(shí)，這一模式還可以通過確定薪酬等級(jí)區(qū)間的最小值、中位值、最大值來控制薪酬水平的提升。?
　�。�6）有助于限制各種偏見和偏好對(duì)于組織內(nèi)部薪酬水平的影響程度：薪酬等級(jí)的寬幅是相對(duì)有限的，管理層的偏見和偏好所可能導(dǎo)致的薪酬水平誤差也會(huì)被限制在一定的范圍之內(nèi)。?
　　在職位薪酬模式下，組織假定對(duì)于同一個(gè)職位，新雇員的薪酬水平應(yīng)接近于該職位所在薪酬等級(jí)的最小值，一個(gè)具有一定工作經(jīng)歷的員工，其薪酬水平可以靠近該等級(jí)的中點(diǎn)，即薪酬的中位值，而該職位上的一個(gè)老員工，其薪酬水平可能已經(jīng)接近該薪酬等級(jí)的最大值�？梢�，職位薪酬模式除了根據(jù)工作本身來確定薪酬水平之外，同時(shí)還根據(jù)工作年限、崗位經(jīng)驗(yàn)等因素來實(shí)現(xiàn)薪酬水平的增加。員工也可以通過獲得新的位于更高的薪酬等級(jí)的職位來獲得薪酬的增加。在這種傳統(tǒng)薪酬模式下，職位本身便是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素，職位所要求的智能水平、解決問題的能力和職位所承擔(dān)的責(zé)任大小等，都是確定薪酬水平的因素�？梢�，在一個(gè)特別強(qiáng)調(diào)薪酬“內(nèi)部公平性”和“集中控制”的組織內(nèi)部，職位薪酬模式確實(shí)是一種很好的選擇。?
　　2.2 職位薪酬模式的缺陷?
　�。�1）該模式本身會(huì)導(dǎo)致較高的組織內(nèi)部薪酬體系的運(yùn)營成本：組織實(shí)施職位薪酬模式之后，需要聘請(qǐng)外部專家力量，如管理咨詢公司，對(duì)整體薪酬體系進(jìn)行審計(jì)，并進(jìn)行市場(chǎng)數(shù)據(jù)的對(duì)比；同時(shí)，對(duì)職位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行客觀評(píng)估和每年例行的薪酬級(jí)別調(diào)整，都會(huì)帶來組織人力資源管理成本的增加。?
　�。�2）導(dǎo)致組織效率部分降低：在這種薪酬模式下，員工為了使自己在職位評(píng)估中獲得較高的分?jǐn)?shù)，將會(huì)產(chǎn)生一些不利于組織發(fā)展的非理性行為。?
　　（3）無法準(zhǔn)確地為高素質(zhì)員工的工作績效支付報(bào)酬：通過職位等級(jí)和工作相對(duì)價(jià)值的評(píng)級(jí)來確定薪酬水平，在一定程度上限制了組織對(duì)高績效員工支付報(bào)酬的靈活性。?
　�。�4）職位薪酬模式導(dǎo)致嚴(yán)重的縱向職位傾向：由于更多的職責(zé)、尤其是管理監(jiān)督的責(zé)任，會(huì)帶來薪酬的增加，因此，組織中的技術(shù)專業(yè)人才會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)向他們并不擅長的管理職位的傾向，而無心追求專業(yè)技能的積累和發(fā)展。這樣的趨勢(shì)極其不利于個(gè)人和組織的持續(xù)性發(fā)展。?
　　（5）導(dǎo)致組織官僚主義的日益嚴(yán)重：根據(jù)職位層級(jí)和控制水平來確定其相對(duì)價(jià)值，將會(huì)產(chǎn)生不必要的匯報(bào)次序和權(quán)利關(guān)系。?
　　
　　3 職位薪酬模式的實(shí)施步驟?
　　
　　第一，規(guī)范的職位管理體系是職位薪酬模式建立的基礎(chǔ)，因此，職位分析，包括職位設(shè)置、職位分類、職責(zé)定義和職位說明書的撰寫等工作必須先行完成。?
　　第二，盡可能確保每一個(gè)職位的員工都是基本稱職的。如果將一個(gè)不稱職的員工安排在某個(gè)較高等級(jí)的職位上，則很難保證職位薪酬模式的內(nèi)部公平性。?
　　第三，在規(guī)范的職位體系基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的量化的職位評(píng)估系統(tǒng)對(duì)職位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，并盡可能保證整個(gè)過程和結(jié)果的客觀性和公平性。職位評(píng)估是實(shí)施職位薪酬模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前比較通行的職位評(píng)估法是“海氏（Hay Group）三要素評(píng)估法”。海氏三要素評(píng)估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)�！叭�要素評(píng)估法”所指的三個(gè)要素（知識(shí)與技能、解決問題的能力、承擔(dān)的責(zé)任）。?
　　利用海氏評(píng)估法在評(píng)估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成職位評(píng)估活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對(duì)比與分配。從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：?
　　上山型：此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要，如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。?
　　平路型：知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色，如會(huì)計(jì)、人事等職能干部。?
　　下山型：此類崗位的職責(zé)不及知能與解決問題能力重要， 如科研開發(fā)、市場(chǎng)分析干部等。?
　　通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)為100%。當(dāng)然，海氏評(píng)估法還涉及到每個(gè)因素的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評(píng)估結(jié)果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級(jí)體系等分析過程。它是職位說明書的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)、工時(shí)研究、勞動(dòng)心理、生理衛(wèi)生、人際工程和環(huán)境監(jiān)測(cè)等現(xiàn)代理論和方法，按照一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)從工作的勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作任務(wù)以及所需的資格條件出發(fā)，對(duì)工作進(jìn)行系統(tǒng)衡量、評(píng)比和估價(jià)的過程這種方法專門用于組織中人員報(bào)酬的確定，其本質(zhì)上是一種職務(wù)系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，它首先對(duì)組織的職位體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定各個(gè)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，然后再以此為依據(jù)來確定工資額。?　　第四：劃分薪酬等級(jí)（P a YGrading）。組織根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，將得分相近的職位劃分為同一等級(jí)，使所有的職位區(qū)分為數(shù)個(gè)薪等。目前學(xué)術(shù)界尚未對(duì)組織薪等數(shù)目的確定形成統(tǒng)一的理論，一般認(rèn)為，薪等數(shù)目不僅與組織規(guī)模（員工人數(shù)）有關(guān)，對(duì)于員工的職業(yè)生涯發(fā)展亦有重要的影響。倘若薪等數(shù)目多，員工未來的晉升空間便較大（胡秀華，1998）。近年來隨著組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢(shì)，薪等數(shù)目也隨之減少。一般而言，目前以劃分10—15個(gè)薪等的居多；考慮未來組織扁平化，借助“寬帶”的思想，薪等數(shù)目會(huì)進(jìn)一步減少。Cooke（1995）曾指出，在組織扁平化并尋找行政簡化的同時(shí)，薪資結(jié)構(gòu)會(huì)朝薪等數(shù)目減少的方向發(fā)展。具體的劃分方法可以按照由低到高的順序進(jìn)行等差或等比劃分。?
　　第五，確定薪資全距（Salary Range）。薪資全距，即一個(gè)薪等應(yīng)涵蓋多寬的薪資數(shù)額，其最高薪（maximum）與最低薪（minimum）之間的差距應(yīng)有多少（褚承明，1989）。設(shè)定薪資全距的目的有二，一是管理者可以更有彈性地面對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪資行情變化；二是讓處于同一薪等的員工，可視其績效或年資等因素而給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)。根據(jù)薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律，對(duì)于越高的薪酬等級(jí)，其邊際薪酬的增長所產(chǎn)生的激勵(lì)作用越小，反之亦然。因此，隨著薪酬等級(jí)的增加，薪資全距要逐漸擴(kuò)大，才能保持薪酬的激勵(lì)性。基層人員的薪資全距在20％一25％左右； 中層人員在35％-60％之間；而高層人員則為60％一120％。然而，當(dāng)組織扁平化時(shí)，由于薪等數(shù)目減少，薪資全距也會(huì)隨之加大。例如，當(dāng)薪等數(shù)目由20個(gè)減少為10個(gè)時(shí)，薪資全距會(huì)拉得較寬，平均從50％拉到75％左右；若再進(jìn)一步簡化為5或6個(gè)薪等，則薪資全距甚至?xí)�擴(kuò)大150％ 到400％不等，甚至于根本沒有范圍限制。?
　　第六，根據(jù)上述的結(jié)果可以得出企業(yè)職位薪酬的薪點(diǎn)表，接著確定組織薪酬總額中用于支付職位薪酬（即固定薪酬）的那一部分，并根據(jù)前述的薪酬等級(jí)劃分結(jié)果和定編定崗情況，進(jìn)行薪點(diǎn)總數(shù)的統(tǒng)計(jì)，從而求出單位薪點(diǎn)值每月所對(duì)應(yīng)的具體薪酬數(shù)額。據(jù)此便可以將薪點(diǎn)表轉(zhuǎn)化為組織的職位薪酬表。完成這些工作之后，組織的職位薪酬體系就基本建立起來了。在很長一段時(shí)間以內(nèi)，傳統(tǒng)的職位薪酬模式都發(fā)揮了其應(yīng)有的功能；然而近年來，隨著組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營模式的變化，這種傳統(tǒng)的薪酬模式正在受著理論和實(shí)踐的巨大挑戰(zhàn)。新興出現(xiàn)的能力薪酬模式即是其最為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。?
　　
　　4 職位薪酬模式的研究意義?
　　
　　通過該模式的研究，有利于組織有效的控制薪酬、評(píng)估薪酬的內(nèi)部公平性、衡量組織的薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力水平、限制組織內(nèi)部各種偏見和偏好。有助于通過對(duì)比去衡量組織的薪酬水平在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高員工的工作激情。有助于限制各種偏見和偏好對(duì)于組織內(nèi)部薪酬水平的影響程度，薪酬等級(jí)的寬幅是相對(duì)有限的，管理層的偏見和偏好所可能導(dǎo)致的薪酬水平誤差也會(huì)被限制在一定的范圍之內(nèi)。盡可能確保每一個(gè)職位的員工都是基本稱職的。在規(guī)范的職位體系基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的量化的職位評(píng)估系統(tǒng)對(duì)職位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，并盡可能保證整個(gè)過程和結(jié)果的客觀性和公平性。?
　　
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