企業(yè)管理畢業(yè)論文-信息經濟時代企業(yè)知識型員工的管理
提要：信息知識型員工的管理是管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。當今世界，信息技術飛速，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統(tǒng)經濟管理帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發(fā)展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。
一、有關知識型員工的幾個基本概念
1．知識工作與知識型員工
美國著名的管家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的與創(chuàng)新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是新知識、創(chuàng)造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。
彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。
2．信息經濟、知識經濟、經濟
信息經濟是工業(yè)經濟發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經濟”，它以科學和技術創(chuàng)新為指導思想，而工業(yè)經濟主要以單一的，盡可能多地利用資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業(yè)經濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經濟生產力發(fā)展一定水平必須結果，是對工業(yè)經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業(yè)為支柱的一種經濟時代，也是從工業(yè)經濟發(fā)展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發(fā)展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大�？傊�，從發(fā)展順序來看應該是：工業(yè)經濟——信息經濟——信息經濟�，F在我們所處的是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。
3．知識管理、信息管理與知識經營
信息經濟時代企業(yè)的生產經營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結合，進而增加企業(yè)應變能力和預見能力。20世紀末發(fā)達國家不少企業(yè)在企業(yè)總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業(yè)技術與信息的開發(fā)應用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業(yè)的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執(zhí)行與決策的關系。
二、知識型員工的特點
知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。
1．獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2．創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
3．驕傲性
專業(yè)技術的和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。
4．流動性
在信息，技術飛速發(fā)展，國家與之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。
5．成就性
與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
6．復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。
三、知識型員工的管理策略
信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應做出一些變革和調整。
1．充分發(fā)揮員工獨立自主性
由于知識型員工具有獨立自主性特征，應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。
2．員工與產品平等對話
在的公司中，分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。
3．鼓勵員工參與企業(yè)管理
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的決策和各級管理工作的和討論。處于平等的地位商討組織中的重大，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。
4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境
良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”�！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協(xié)調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議�？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。
5．正確的激勵
激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的`激勵活動主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。
6．加強員工的培訓與
由于發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。
7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間
知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關系，如：已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。
8．管理方式分散化
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為的陳跡。為謀求決策的性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。
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