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績效管理體系在某火電企業(yè)的創(chuàng)建與應(yīng)用
所謂績效管理體系，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
摘要：上世紀(jì)沿用的薪酬分配模式存在諸多弊端，不適合現(xiàn)代化管理的需求，急需一種全新的分配模式來改變生產(chǎn)隊(duì)伍不穩(wěn)、學(xué)習(xí)動(dòng)力不強(qiáng)、激勵(lì)機(jī)制欠力的現(xiàn)狀，借力上級(jí)公司“調(diào)薪酬、增活力”的號(hào)召，通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，構(gòu)建考核框架，建立健全指標(biāo)體系和考核評價(jià)體系、完善激勵(lì)機(jī)制和建立全過程監(jiān)督機(jī)制，推行“全面績效考核”，以增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、市場競爭力，提高企業(yè)科學(xué)發(fā)展水平。本文以大唐華銀電力股份有限公司耒陽分公司為例，闡述火電廠“績效”管理體系創(chuàng)建與應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)。
關(guān)鍵詞：火電廠 體系 “績效”管理 應(yīng)用
一、“績效管理”體系產(chǎn)生的前景
在所有人力資源管理工具中，薪酬激勵(lì)往往是所用激勵(lì)中最直接、起效最快的激勵(lì)方式。某發(fā)電廠始建于上世紀(jì)八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世紀(jì)末的分配傳統(tǒng)，即基本上以固定工資、薪點(diǎn)工資(崗位工資)加獎(jiǎng)金的模式。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，舊的分配模式存在的弊端日益凸顯，主要體現(xiàn)在：
1、專項(xiàng)獎(jiǎng)比例太重，而且獎(jiǎng)勵(lì)范圍非常有限。造成收入分配的嚴(yán)重不平衡。
2、用于考核的工資太少，干多干少、干好干壞差距不大，發(fā)揮不了獎(jiǎng)罰的作用。
3、生產(chǎn)前后方收入差別不大，一線員工薪酬缺乏激勵(lì)，生產(chǎn)前方人員總想到后方“享安逸”，造成生產(chǎn)隊(duì)伍人心不穩(wěn)。
4、分配不透明，審批不規(guī)范，造成部分管理崗位收入偏高。
5、薪酬分配未考慮職工的技術(shù)性要素、管理性要素以及勞動(dòng)性要素的問題，職工業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)動(dòng)力普遍不強(qiáng)，得過且過的情形不少，技能危機(jī)日益增大。
二、“績效管理”體系的創(chuàng)建與實(shí)施
由于舊薪金分配存在的諸多弊端，從某種程度上來說，已經(jīng)制約了企業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)力求尋找一種更加適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的分配模式，在上級(jí)公司“調(diào)薪酬、增活力”的號(hào)召下，某發(fā)電廠經(jīng)反復(fù)調(diào)研以及周密的規(guī)劃，制定了一套全新的薪金分配體系，即“績效管理”體系。
1、確定薪酬分配總原則
薪酬分配的總原則是“三個(gè)傾斜”：即向生產(chǎn)員工傾斜，向一線員工傾斜，向骨干員工傾斜。
2、優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)
2.1大動(dòng)作調(diào)整工資結(jié)構(gòu)。
針對薪酬分配中存在的專項(xiàng)獎(jiǎng)比例過重，納入月度考核的工資數(shù)太少、前后方收入差距不明顯等問題，某發(fā)電廠遵循“向生產(chǎn)一線傾斜”的原則，大幅調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)。將沿用已久的基礎(chǔ)工資+薪點(diǎn)工資+獎(jiǎng)金這種工資結(jié)構(gòu)改變?yōu)楣潭üべY+績效工資。
根據(jù)工作性質(zhì)對各部門的年度收入實(shí)行分塊、分層級(jí)限高，規(guī)定經(jīng)營管理部門、多經(jīng)公司職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的80%，后勤部門職工的年度平均收入不得高于生產(chǎn)部門職工年度平均收入的75%(即生產(chǎn)一線職工與管理科室、多經(jīng)后勤職工年均工資比例為：1：0.80：0.75)。
對檢修人員按檢修工作年限發(fā)放檢修工齡津貼，并且執(zhí)行運(yùn)行工齡津貼20年不封頂，以穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍。
2.2大幅降低專項(xiàng)獎(jiǎng)比重。
某發(fā)電廠取消了絕大多數(shù)專項(xiàng)獎(jiǎng)，并大幅降低了公司允許的專項(xiàng)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)額度，將這些截留的專項(xiàng)獎(jiǎng)全部納入月度績效考核當(dāng)中。將原先少數(shù)人受益的專項(xiàng)獎(jiǎng)用于惠及大眾的績效工資，這相當(dāng)于在工資總額不變的情況下，一般職工的收入增加了。
2.3大幅提高考核工資金額。
之前，某發(fā)電廠每月用于考核的僅僅是月度考核獎(jiǎng)，大約300―600元/人，激勵(lì)作用甚微。實(shí)行績效工資后，除基礎(chǔ)工資、工齡工資和一些津貼等作為固定工資發(fā)放外，其余的薪點(diǎn)工資、綜合效益工資、月度考核獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)?wù){(diào)減的獎(jiǎng)?lì)~全部納入績效考核當(dāng)中，現(xiàn)績效工資占到工資總額的65%，考核力度之大前所未有。
2.4限高中層管理人員的收入。
對中層管理人員的薪酬收入實(shí)行限高，將中層管理人員和一線職工的收入比例控制在相對合理的區(qū)間內(nèi)。規(guī)定生產(chǎn)部門中層正職的年度收入不得高于本部門職工年平均收入的2.5倍;管理部門、后勤服務(wù)部門中層正職的年度收入分別不得高于生產(chǎn)部門職工年平均收入的2倍和1.8倍(副職為本部門正職的0.8倍)。多經(jīng)公司參照管理部門的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，根據(jù)各公司的市場創(chuàng)收情況適當(dāng)拉開差距。
2.5規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬。
嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于基層企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理有關(guān)規(guī)定，不發(fā)放任何額外薪酬。
3、科學(xué)構(gòu)建全覆蓋的考核體系
3.1搭建績效考核框架。
采取績效系數(shù)區(qū)分部門之間、班組之間、職工之間的績效權(quán)重，通過績效評分來評價(jià)工作績效，以績效權(quán)重與績效分的乘積來確定績效工資數(shù)。
某發(fā)電廠將生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤多經(jīng)三塊之間的總績效系數(shù)分別確定為1.00、0.80和0.75。在確定同塊的各部門(班組)績效系數(shù)時(shí)，以該部門(班組)薪點(diǎn)數(shù)總額為依據(jù)，適當(dāng)調(diào)整，兼顧平衡;確定個(gè)人績效系數(shù)時(shí)，將其70%與薪點(diǎn)掛鉤，其余30%由該部門(班組)績效考核小組綜合平衡�？冃Э己酥芷诜譃樵露群湍甓龋朴喠讼鄳�(yīng)的指標(biāo)體系和考核細(xì)則。
3.2建立績效指標(biāo)體系。
建立健全了覆蓋全廠的三級(jí)(全廠對部門、部門對班組、班組對個(gè)人)指標(biāo)體系，每一級(jí)指標(biāo)體系都包括責(zé)任指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)和限制指標(biāo)三類。指標(biāo)權(quán)重各有側(cè)重，檢修崗位以工時(shí)為核心，運(yùn)行崗位以關(guān)鍵指標(biāo)為核心，管理、后勤多經(jīng)崗位兼顧履職與任務(wù)考核指標(biāo)。
3.3規(guī)范績效考核流程。
廠部、部門、班組均成立相應(yīng)的績效考核小組(須有職工代表參加)。要求績效考核辦法和指標(biāo)體系必須通過本級(jí)的職工代表會(huì)或職工大會(huì)表決通過，每月的績效考核結(jié)果在本部門或班組范圍內(nèi)公開。績效工資最終由廠財(cái)務(wù)部直接發(fā)放至個(gè)人賬戶，且要求職工簽字確認(rèn)。績效考核和工資發(fā)放過程中充分尊重了職工民意，實(shí)現(xiàn)了公開透明，減少了誤解矛盾。
4、加強(qiáng)宣傳，營造改革氛圍
改革最重要的是統(tǒng)一思想，宣傳是重要手段。為保證全廠上下思想統(tǒng)一，某發(fā)電廠利用各種會(huì)議反復(fù)宣講當(dāng)時(shí)薪酬分配之弊端、工資結(jié)構(gòu)調(diào)整之必須、績效工資實(shí)行之緊迫，同時(shí)在內(nèi)部信息港上專題報(bào)道，營造了濃厚的改革氛圍。在起草工資調(diào)整方案和績效考核辦法后，廣泛征求各層級(jí)意見和建議，并作為當(dāng)年的職代會(huì)的主要議題，通過職工代表們的表決。
5、鞏固提質(zhì)，保證改革成果
在實(shí)施薪酬改革的過程中，某發(fā)電廠為確保工作順利進(jìn)展采取以下措施：
5.1執(zhí)行制度不打折扣。針對個(gè)別職工出勤不出工，出工不出力的情況，某發(fā)電廠堅(jiān)決執(zhí)行“曠工扣除所有工資，出勤只發(fā)固定工資”的標(biāo)準(zhǔn)，績效工資嚴(yán)格按照考核指標(biāo)得分來發(fā)放，強(qiáng)化了績效考核的嚴(yán)肅性，樹立了公平公正的企業(yè)形象。
5.2檢查考核不留空白。在試行過程中，多次組織部門主任和班組長進(jìn)行績效考核操作培訓(xùn);廠績效考核小組每月開展一次全廠性的績效考核執(zhí)行情況大檢查，對執(zhí)行有偏差、考核不到位的部門(班組)負(fù)責(zé)人實(shí)行嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰。同時(shí)，廠績效考核小組還分片到各部門、班組現(xiàn)場指導(dǎo)，搜集改進(jìn)意見，為實(shí)現(xiàn)全廠績效考核模式統(tǒng)一、步調(diào)一致起到了決定性作用。目前，全廠執(zhí)行績效考核區(qū)域上無死角、標(biāo)準(zhǔn)上無偏差、進(jìn)度上無延遲。
三、“績效”管理實(shí)施后的變化
自實(shí)施“績效”管理后，某發(fā)電廠在許多方面發(fā)生了很大的改變。
工資分配公平合理，中層干部收入較以往有所降低，職工收入有所提升，玩忽職守的收入降了，愛崗敬業(yè)的收入提升了。
基礎(chǔ)管理體制不斷完善，員工大多遵章守紀(jì)，企業(yè)掀起爭先創(chuàng)優(yōu)的優(yōu)良風(fēng)氣，勞資矛盾隨之減少。
四、結(jié)束語
目前“績效”管理體系在某發(fā)電廠的應(yīng)用還處于初級(jí)應(yīng)用階段，還應(yīng)進(jìn)一步探索和優(yōu)化績效系數(shù)分配方法，完善績效分配方案。將管理部門的責(zé)任指標(biāo)設(shè)置與部門職責(zé)緊密結(jié)合起來，考核細(xì)則做到可量化、可操作、數(shù)據(jù)有來源、考核切中要害。為企業(yè)在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮出積極的推動(dòng)作用，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。以適應(yīng)國有發(fā)電企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
參考文獻(xiàn)：
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