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淺談房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標成本管理的論文
摘要：我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時間較短，房地產(chǎn)企業(yè)的管理目前還比較粗放，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理更是如此，所以建立起房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管理體系尤為重要。本文對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標成本管理的基本內(nèi)容進行了剖析，希望對相關(guān)領(lǐng)域的研究起到拋磚引玉的作用。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);目標成本;管理
房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標成本管理包括目標成本預(yù)測與制定、目標成本分解、目標成本達成、目標成本核算和目標成本分析和考評等5項基本內(nèi)容，它們相互聯(lián)系、緊密相連，形成了完整的目標成本管理循環(huán)。
一、目標成本預(yù)測與制定
目標成本預(yù)測就是根據(jù)競爭性市場價格和目標利潤，確定目標成本。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)成為市場的主體，其一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以市場為導(dǎo)向，企業(yè)成本管理也不能例外。多數(shù)產(chǎn)品的價格由市場決定，企業(yè)的成本只有接受市場的檢驗，并且低于市場價格，成本所代表的效率才能轉(zhuǎn)化為效益。否則，成本只能是一種損失。企業(yè)為了全面提高經(jīng)濟效益，就必須將成本建立在市場的基礎(chǔ)上，以市場為導(dǎo)向確定成本。因此，企業(yè)應(yīng)該以競爭性的市場價格為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的目標利潤，確定產(chǎn)品應(yīng)達到的目標成本，以此對產(chǎn)品成本水平主動提出事先控制要求。如果用公式表示，這種思維的轉(zhuǎn)變就是從“產(chǎn)品銷售價格=產(chǎn)品成本+計劃利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕顺杀?競爭市場價格-目標利潤”。所以目標成本預(yù)測主要是從銷售和利潤的預(yù)測著手。
1.銷售收入預(yù)測
銷售收入預(yù)測（主要是對具有競爭力的市場價格預(yù)測）這一環(huán)節(jié)是進行目標成本預(yù)測的著手點，將影響目標成本的確定，至關(guān)重要。要盡可能把各種影響因素都考慮進去，包括企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素，做到預(yù)測盡可能接近實際。企業(yè)制定銷售預(yù)測應(yīng)考慮的因素主要有：過去和現(xiàn)在的銷售趨勢、企業(yè)內(nèi)部變化、競爭對手的變化、顧客的變化、一般商業(yè)環(huán)境與市場的變化以及企業(yè)的戰(zhàn)略。預(yù)測過程的起點是假設(shè)未來與過去相似，所以可根據(jù)過去的趨勢推斷下個年度的銷售收入。但未來不是一成不變的，并且商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，所以企業(yè)必須分析公司內(nèi)部、競爭對手以及市場的變化將會如何影響未來的價格、銷量和收入。
銷售收入是預(yù)測價格和銷量的乘積，如果我們假設(shè)銷量是恒量，那么價格就是主要影響銷售收入的因素。實際上銷量受到土地面積、容積率、城市建筑風格等因素的限制，變化不會很大。所以在這里我們分析一下競爭市場上未來的價格。
2.目標成本的制定
目標成本的制定最常見的是制訂生產(chǎn)目標成本，開發(fā)設(shè)計目標成本、營銷目標成本乃至使用目標成本的制定和生產(chǎn)目標成本的設(shè)定原則相仿。目標成本制定的最大特點是“倒推”，目標成本的制定一般有三種典型計算方法——加算法、扣除法和綜合法。
二、目標成本分解
目標成本分解是目標成本管理模式的中間環(huán)節(jié)，它以確定目標成本為基礎(chǔ)，為目標成本控制提供標度，具有承上啟下的作用。目標成本的分解，是將確定的目標成本按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進行科學的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細小化、單元化，盡可能變化為若干較小的分、子目標，從而形成一個由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標構(gòu)成的有機的目標成本體系。
1.目標成本在本體維上的分解
將目標成本在本體維上進行分解，即按成本實體內(nèi)涵來展開，分解后形成一個用成本費用表示的分、子目標體系。其具體分解方法是：按成本費用項目進行分解；按經(jīng)營生產(chǎn)費用進行分類等。
目標成本在本體維上的分解按成本費用分解，又稱為成本費用分解，是和企業(yè)對目標成本核算的核算對象和成本分析的對象相對應(yīng)的。費用分解的粗細程度由項目的復(fù)雜程度決定。不同的房地產(chǎn)開發(fā)項目按成本費用分解的設(shè)置也不盡相同，但差別不大。
2.目標成本在主體維上的分解
將目標成本在主體維上進行分解，即按組織管理系統(tǒng)（如處室、分廠、班組、和個人）或成本責任系統(tǒng)（即各級各類責任中心和個人）表示的分、子目標成本體系。
房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本在主體維上的分解和房地產(chǎn)企業(yè)的管理架構(gòu)有著直接的聯(lián)系，一般來說房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本在主體維上的分解是以企業(yè)的管理架構(gòu)為基礎(chǔ)建立的。
目標成本在主體維上的分解就是在房地產(chǎn)企業(yè)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，將目標成本層層分解和展開，直至各個責任中心，具體到部門，形成部門的責任目標成本；具體到崗位，形成崗位的責任目標成本，作為崗位考核和部門考核的依據(jù)。
3.目標成本在時間維上的分解
將目標成本在時間維上進行分解，分解后形成一個用時間單位或階段表示的分、子目標體系，如年度成本目標、季度成本目標和月度成本目標等。三種目標成本體系相互依賴、相互交錯、相互滲透，構(gòu)成一個三元立方體式的目標成本總體系。
三、目標成本達成
1.目標成本達成的控制模式
根據(jù)目標成本的原理，建立一套合適的旨在改進傳統(tǒng)的成本控制，實現(xiàn)目標成本達成的控制模型。
在模型中，設(shè)計階段導(dǎo)入價值工程優(yōu)選設(shè)計方案，從而優(yōu)化目標成本；施工階段導(dǎo)入價值工程，控制建安施工成本；使用維護階段導(dǎo)入價值工程，降低使用維護費用。以目標責任書的方式落實各項目標成本指標給各個部門，規(guī)劃部門按照目標責任書上規(guī)定的數(shù)額推行限額設(shè)計；經(jīng)營管理部門按照目標責任書上規(guī)定的數(shù)額進行招標控制；工程管理部門按照目標責任書上規(guī)定的數(shù)額進行施工管理和成本控制；物業(yè)部門按照目標責任書上規(guī)定的數(shù)額進行招標控制。
2.目標成本指標的落實
目標成本指標落實，是把分解后的分、子目標逐項或逐個、逐級、逐層分配、下達和落實到各個責任單位和個人身上，從而形成一個上下左右相互保證的目標成本管理責任體系。
目標成本指標的落實過程，既是三維目標的責任目標成本形成的過程，又是三維目標達到現(xiàn)實統(tǒng)一的過程。責任目標成本的形成在房地產(chǎn)企業(yè)一般以目標成本責任書的形式體現(xiàn)出來，即公司與各個責任中心簽署目標成本責任書，有時也稱為內(nèi)部合同。根據(jù)開發(fā)項目的特點，不同的責任中心，責任書的內(nèi)容有所不同，但無論什么樣內(nèi)容的責任書上都應(yīng)該明確責任目標的數(shù)額和完成責任目標的獎懲情況。目標成本在分解、協(xié)商中的統(tǒng)一，還只是方案的統(tǒng)一，而不是現(xiàn)實的統(tǒng)一。目標成本落實中以責任中心（責任單位或責任人）為中心，把三維目標有機地、現(xiàn)實地結(jié)合在一起，把各個分子目標與其責任單位或責任人直接的、現(xiàn)實的結(jié)合起來，從而使方案中的統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的統(tǒng)一。
四、產(chǎn)品實際成本核算
1.作業(yè)成本法的在產(chǎn)品實際成本核算的具體應(yīng)用
針對成本的計算扭曲，同時考慮作業(yè)成本法對于成本核算方面的優(yōu)異之處，特別是間接費用的準確分配，可以將作業(yè)成本法引入房地產(chǎn)開發(fā)成本核算中，具體步驟如下：
（1）以房地產(chǎn)開發(fā)過程中各工序為基準劃分各項作業(yè)并建立同質(zhì)工序作業(yè)。
�。�2）針對房地產(chǎn)開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生背景，結(jié)合開發(fā)實際，找出各項成本動因。
�。�3）確定各項成本動因類型；登記錄入各項作業(yè)成本動因的原始憑證名稱及來源，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表。
�。�4）匯集各項作業(yè)成本費用，并分配記入各開發(fā)產(chǎn)品成本。
2.責任目標成本核算
責任目標成本核算是開發(fā)項目目標成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核各責任中心目標成本執(zhí)行情況、評價責任中心業(yè)績和給各責任中心進行經(jīng)濟利益兌現(xiàn)的重要依據(jù)。開發(fā)項目責任目標成本核算與實際成本核算的方法基本相同。唯有責任目標成本核算在劃分責任目標層次和責任目標中心有所差異，責任目標層次和責任目標中心在目標成本分解和責任落實中已經(jīng)詳細的敘述過。
五、目標成本分析與考核
1.目標成本分析
目標成本分析主要是將實際成本與目標成本來比較。這種比較要與目標成本的分解與歸口分級管理緊密結(jié)合，分析產(chǎn)品目標成本與實際成本的差異，更要找出產(chǎn)品各生產(chǎn)過程，各環(huán)節(jié)上責任目標成本與實際成本的差異及產(chǎn)生這些差異的原因。在此基礎(chǔ)上，提出建議性意見，消滅不利差異，修訂未來的目標成本。
2.目標成本考核
明確考核目標和工作分析是進行考核標準制定的前提條件，考核標準制定完成之后才能結(jié)合成本考核的需求進行成本數(shù)據(jù)的記錄，成本記錄為成本分析提供了數(shù)據(jù)支持，成本分析又是進行成本考核的依據(jù)，成本考核之后必須要對考核進行分析，從而發(fā)現(xiàn)成本考核標準中存在的問題，進而為制定新的成本考核標準提供依據(jù)，同時成本考核之后必須要實行獎優(yōu)罰劣，才能更好的調(diào)動企業(yè)員工參與成本管理的積極性。
參考文獻：
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