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淺談責(zé)任會計管理在企業(yè)中的具體運用
隨著新經(jīng)濟信息時代的到來，企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，會計的理念發(fā)生了巨大變化。
1 當(dāng)前在企業(yè)中實施責(zé)任會計的必要性和可行性
1.1 在企業(yè)中實施責(zé)任會計的必要性
從會計工作本身來看，推行責(zé)任會計體現(xiàn)了會計是一種管理活動，具有管理職能，是從傳統(tǒng)的記賬報賬型發(fā)展為經(jīng)營管理型的重要標(biāo)志，是會計工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑，是企業(yè)會計工作的重要組成部分，也是企業(yè)會計改革的重要內(nèi)容。所以說有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快推行責(zé)任會計，基礎(chǔ)不完善的企業(yè)也要創(chuàng)造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經(jīng)濟核算納入責(zé)任會計軌道。
1.2 在企業(yè)中實施責(zé)任會計的可行性
在我國企業(yè)推廣責(zé)任會計不僅必要，而且也有可能。我國的責(zé)任會計是建立在廠內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任核算制的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的。早在上個世紀(jì)50年代，企業(yè)就開始實現(xiàn)“兩級核算、三級管理”，實行內(nèi)部計劃價格。60年代初，在企業(yè)推行經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)層層分解，資金成本分解歸口管理。70年代處，推行內(nèi)部結(jié)算。80年代處，推行廠內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任制、廠內(nèi)銀行等。80年代后期，隨著經(jīng)濟責(zé)任制的建立和西方管理會計的引進，中國責(zé)任會計理論和方法得到發(fā)展。到上個世紀(jì)90年代，伴隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，涌現(xiàn)出了以邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的“模擬市場核算，成本否決”為代表的一些責(zé)任會計新形式，有的企業(yè)已經(jīng)初步形成了具有中國特色的責(zé)任會計雛形。這些都為我們在企業(yè)推廣責(zé)任會計創(chuàng)造了有利條件。
本文導(dǎo)航 1、首頁2、建立責(zé)任會計的程序3、問題及解決對策
2 建立責(zé)任會計的程序
2.1 劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任范圍
責(zé)任中心是為了貫徹經(jīng)濟責(zé)任制而建立的，是責(zé)任會計的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。對責(zé)任中心的正確劃分標(biāo)志著企業(yè)能否有效實行責(zé)任會計。不同類型的企業(yè)應(yīng)按照自身的實際情況，根據(jù)所能控制的范圍和承擔(dān)的不同責(zé)任以及管理的需要建立不同的責(zé)任中心，。一般來說，企業(yè)通常將它所能控制的區(qū)域和責(zé)任范圍劃分為三大責(zé)任中心，即成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心只對可控成本負責(zé)；利潤中心既要對成本負責(zé)，又要對收入和利潤負責(zé)；而投資中心既要對成本、收入和利潤負責(zé)，又要對投入資金的運營效果負責(zé)。
2.2 編制責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任目標(biāo)
責(zé)任單位建立后，就要編制責(zé)任預(yù)算，確定各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)，實行目標(biāo)成本管理，進行責(zé)任成本包干核算，工資獎金與責(zé)任指標(biāo)掛鉤。各責(zé)任中心在確定責(zé)任指標(biāo)時要切合實際，根據(jù)本企業(yè)的特點，制定出有利于充分調(diào)動職工積極性，提高經(jīng)濟效益的責(zé)任指標(biāo)。
2.3 編制業(yè)績報告，進行業(yè)績考核
責(zé)任預(yù)算和責(zé)任目標(biāo)確定后應(yīng)對其完成情況進行考核，根據(jù)日常的記錄來編制業(yè)績報告，用實際完成的責(zé)任指標(biāo)值與計劃責(zé)任指標(biāo)值進行比較，據(jù)此對各責(zé)任中心的業(yè)績進行評價，同時肯定各責(zé)任中心的業(yè)績，研討各責(zé)任中心存在的問題，及時提出解決辦法，制定措施。另外，在每個會計期末還應(yīng)該核算經(jīng)營成果，評價經(jīng)濟效益，為下一會計期間制定責(zé)任指標(biāo)提供依據(jù)。
本文導(dǎo)航 1、首頁2、建立責(zé)任會計的程序3、問題及解決對策
3 責(zé)任會計在企業(yè)運用中存在的問題及解決對策
3.1 存在問題
3.1.1 照抄西方的責(zé)任中心設(shè)置方法。我國企業(yè)在劃分責(zé)任單位過程中，往往效仿西方責(zé)任會計的模式，把企業(yè)內(nèi)部各組織單位劃分為三個責(zé)任中心，即成本中心，利潤中心和投資中心作為責(zé)任會計主體。
3.1.2 責(zé)任指標(biāo)的制定不夠公平合理。不同責(zé)任單位的性質(zhì)不同，相互間業(yè)績比較缺乏統(tǒng)一的尺度，同樣的指標(biāo)完成率并不意味著為企業(yè)做出了同樣的貢獻，難以使各部門感到公平合理，不能充分調(diào)動勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)對市場需求變化做出迅速的反應(yīng)。
3.1.3 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可靠性不強。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的合理與否，直接影響到責(zé)任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。一個不合理或者難以發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不但不能節(jié)約交易費用，反而增加了責(zé)任中心之間交易的難度或制約了他們的積極性。
3.1.4 考評體系不夠健全。責(zé)任會計的可控性原則難以落實，如目前相當(dāng)多的企業(yè)嚴(yán)重超員，隱性失業(yè)不同程度地存在，機器設(shè)備開工不足，生產(chǎn)達不到設(shè)計的能力。
3.1.5 責(zé)權(quán)利未能有效結(jié)合，激勵機制不能發(fā)揮作用。責(zé)任會計的生命在于責(zé)權(quán)利的有機統(tǒng)一，但現(xiàn)實經(jīng)濟生活中責(zé)權(quán)利中的權(quán)力落實不充分，這一點在國有企業(yè)中尤為明顯。
3.2 解決對策
3.2.1 根據(jù)企業(yè)實際情況，合理劃分責(zé)任單位。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經(jīng)營自負盈虧，成為市場經(jīng)濟的主體，處于激烈的市場競爭之中，企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵降低成本的同時建立起能有效激勵內(nèi)部單位擴大銷售，多創(chuàng)利潤，提高投資效率，降低投資風(fēng)險的機制。這就要求企業(yè)順應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，根據(jù)企業(yè)規(guī)模，生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況和內(nèi)部單位的職能屬性建立起真正意義上的利潤中心，投資中心，賦予它們與其經(jīng)濟責(zé)任相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，以提高企業(yè)的應(yīng)變能力、盈利能力、投資能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。劃分責(zé)任中心的目的之一是避免搭便車，每個責(zé)任中心都有明確規(guī)定的權(quán)利和責(zé)任，就有效地避免或減少了車間之間、班組之間、甚至個人之間互搭便車的機會主義行為的傾向。所以劃分責(zé)任中心時應(yīng)盡可能地把互相依賴互相牽制的車間、班組等劃分為不同的責(zé)任中心，各責(zé)任中心確有存在于一個企業(yè)的必要，如果某個責(zé)任中心與其他責(zé)任中心之間可以進行純市場化的交易，并且這樣更節(jié)約交易成本，那么分拆將是一個不錯的選擇。許多著名的企業(yè)都有將內(nèi)部某個分廠、分公司分拆出去的記錄，而且事實證明是非常成功的。
3.2.2 建立經(jīng)濟責(zé)任制，使責(zé)權(quán)利落到實處。第一，制定責(zé)任目標(biāo)。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售市場、資金籌措等情況，制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)圍繞著總目標(biāo)來制定，對總目標(biāo)層層分解落實。第二，統(tǒng)籌安排，分解職權(quán)。在責(zé)任單位的責(zé)任已定的情況下，還應(yīng)根據(jù)以責(zé)定權(quán)的原則，賦予各責(zé)任單位相應(yīng)的權(quán)力。對不同類型不同層次的責(zé)任單位，究竟要放哪些權(quán)，放到什么程度，需要根據(jù)科學(xué)合理的原則周密考慮。要注意以下幾點：一是要考慮人員素質(zhì)的高低，二是掌握好放權(quán)的力度，做到放而不亂，活而有序；三是責(zé)權(quán)對等原則。第三，明確責(zé)任，簽訂合同。各責(zé)任單位應(yīng)明確責(zé)任人，責(zé)任人對責(zé)任單位的責(zé)權(quán)利負全責(zé)。
3.2.3 以市場價格為基礎(chǔ)，合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的原則有二：一是凡成本中心之間提供產(chǎn)品或勞務(wù)，以及有關(guān)成本中心的責(zé)任成本轉(zhuǎn)賬，一般按成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。二是凡企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品或勞務(wù)的轉(zhuǎn)移以及責(zé)任成本轉(zhuǎn)賬涉及利潤中心或投資中心，則盡可能采用市場價格作為內(nèi)部價格的基礎(chǔ)，而市場價格是指根據(jù)產(chǎn)品和市場的供求關(guān)系的供應(yīng)價格作為計價依據(jù)。社會主義市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格創(chuàng)造了有利條件，由于市場價格可以及時取得，并且能客觀公正地反應(yīng)責(zé)任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責(zé)任中心改善經(jīng)營管理，降低成本費用以獲得更多利潤，另外采用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格也能使責(zé)任中心更加貼進市場，直接參與市場競爭，從而提高企業(yè)對市場反映的靈敏度。
3.2.4 建立科學(xué)的考評制度。評價與考核責(zé)任中心的業(yè)績是責(zé)任會計的主要目的之一，也是責(zé)任會計實施獎勵的重要環(huán)節(jié)。因此企業(yè)在進行績效考評時必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。比如成本中心，主要考核成本或費用，生產(chǎn)制造部門可采用標(biāo)準(zhǔn)成本，非制造部門可使用費用預(yù)算作為考核標(biāo)準(zhǔn)；對于利潤中心，主要考核收入和支出的差額，通常用企業(yè)預(yù)算來確定利潤中心的標(biāo)準(zhǔn)；對于投資中心，主要考核其投資效果，如投資收益率等。
具體來說要遵循以下原則：
①要有利于企業(yè)的長遠利益。對責(zé)任中心不能僅以短期內(nèi)的經(jīng)營成果作為判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
②絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)相結(jié)合，兩者缺一不可，如果只片面強調(diào)一種，往往會產(chǎn)生不良效果。例如對投資中心進行考核時，只以利潤作為標(biāo)準(zhǔn)就無法了解投資效率如何；只以投資效率為標(biāo)準(zhǔn)又往往會使投資中心拒絕那些會降低它的投資利潤率而實際上對企業(yè)有利的投資項目。
③價值指標(biāo)與非價值指標(biāo)相結(jié)合。能用貨幣表現(xiàn)的績效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績效也要加以考核，這樣才能做到公平合理。
④可控性原則。即進行考核時要把責(zé)任中心無法控制的因素排除在考核指標(biāo)之外，責(zé)任中心只對可控制部分承擔(dān)責(zé)任。
3.2.5 以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，完善激勵機制。責(zé)任會計管理是否有效，關(guān)鍵在于能否調(diào)動各責(zé)任中心的積極性，能否激勵他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標(biāo)而努力。責(zé)任會計如果沒有強有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴(yán)密，考核再嚴(yán)格，也只能事倍功半，得不到預(yù)期的效果。因此，應(yīng)把激勵作為責(zé)任會計最基本的職能，責(zé)任會計制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實現(xiàn)。責(zé)任會計應(yīng)以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，充分考慮責(zé)任人的行為，根據(jù)責(zé)任人的行為實行物質(zhì)和精神獎勵，完善激勵機制。如通過工資分配，使責(zé)任單位和責(zé)任人的工作業(yè)績與經(jīng)濟效益掛鉤。相對于月薪制而言，對責(zé)任中心管理人員實行年薪制更有利于在企業(yè)內(nèi)部形成利益激勵機制，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造力。年薪制最大的特點就是責(zé)任中心管理者的利益與下屬職工分離，而與責(zé)任輕重、風(fēng)險大小、經(jīng)營成果掛鉤，以責(zé)任中心一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（通常為一年）為單位進行考核確定其收入水平。責(zé)任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動收入”兩部分。其中基薪反映市場上管理者的一般收入水平，而浮動收入則與責(zé)任中心的責(zé)任風(fēng)險、經(jīng)營成果掛鉤確定。年薪制能夠使責(zé)權(quán)利更加緊密地結(jié)合，有利于形成管理者的激勵機制。在激勵與補償方面，國外企業(yè)有許多可以借鑒的方面。如世界上最大、也是最成功的餐飲服務(wù)企業(yè)——麥當(dāng)勞曾嘗試過一種較為有效的激勵方案：連鎖店經(jīng)理每年的報酬包括基本薪金和季度獎金。地區(qū)經(jīng)理每月對連鎖店經(jīng)理從六個方面進行評分，這六個方面是：質(zhì)量、服務(wù)、整潔、培訓(xùn)、銷售收入和利潤。對于每個方面，不滿意為0分，滿意是1分，優(yōu)秀是2分。總分是12分的經(jīng)理，可以基本薪金的40%作為獎金，11分的經(jīng)理獎金為35%，以此類推。年底對本年的兩個半年總分加以平均，總分為12分的經(jīng)理薪金漲12%，11分的經(jīng)理薪金漲11%，以次類推。幾乎所有較為成功的企業(yè)都有一套行之有效的激勵機制，這也是有才能的人員愿意留下來的主要原因。我們很少聽到外資企業(yè)人才大量涌進國內(nèi)企業(yè)，這是很值得讓人深思的。
責(zé)任會計是企業(yè)管理的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)管理不能沒有責(zé)任會計。有效施行責(zé)任會計，必須有效到責(zé)任會計的每個方面，不應(yīng)只強調(diào)其中的一方面，責(zé)任會計的各個方面都是互相聯(lián)系相互作用缺一不可的有機組成部分，希望我們的各種組織機構(gòu)都能更新觀念并仔細規(guī)劃責(zé)任會計的各個環(huán)節(jié)，重視責(zé)任會計，讓責(zé)任會計更好地為企業(yè)管理服務(wù)。
責(zé)任會計的激勵職能已在西方國家作為內(nèi)部管理制度取得巨大成就，而且在我國少數(shù)企業(yè)也已初見成效。所以，結(jié)合我國的實際情況，“洋為中用”、“外為我用”，將作為企業(yè)的一種內(nèi)部管理制度而加以確定和實施，對于提高我國企業(yè)的管理水平，增強其國際競爭力，無疑具有重要的現(xiàn)實意義。
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