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正確理解預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系
時(shí)至歲末年初，眾多管理者在評(píng)價(jià)過(guò)去一年經(jīng)營(yíng)績(jī)效的同時(shí)，也紛紛開始規(guī)劃下一年度的發(fā)展。最近幾次與客戶交談的過(guò)程中，老總們都向我們表示正在著手準(zhǔn)備編制企業(yè)來(lái)年的計(jì)劃，并且打算推行全面預(yù)算管理體系，在為此感到欣喜之余，另一種擔(dān)憂隨之而來(lái)：預(yù)算管理果真得到了正確的認(rèn)識(shí)嗎？預(yù)算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預(yù)期的作用？
手邊恰好有一份2001年3月一些國(guó)外機(jī)構(gòu)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級(jí)分析師進(jìn)行的關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問(wèn)。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時(shí)也都在抱怨：“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等。
“環(huán)球同此涼熱”，國(guó)內(nèi)管理界中存在的問(wèn)題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過(guò)編制預(yù)算，更談不上用預(yù)算管理來(lái)作為優(yōu)化業(yè)績(jī)的有效手段了。
一些企業(yè)管理者雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來(lái)與預(yù)期相悖的反效果。
預(yù)算是什么？
根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”(G7oba7BestPractice)中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)�！�
上述定義闡述的重點(diǎn)在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)1：“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測(cè)結(jié)果�！�
曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預(yù)算工作的會(huì)議上，公司總裁要求財(cái)務(wù)總監(jiān)和在場(chǎng)的財(cái)務(wù)部人員運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，最終的交付成果就是“財(cái)務(wù)三張表”。在那位老總的心目中，這就是通過(guò)“科學(xué)定量方法”得出的公司全面預(yù)算體系。財(cái)務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預(yù)算審批會(huì)議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認(rèn)為沒有反映公司與部門的工作重點(diǎn)，僅僅追求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，根本不切合業(yè)務(wù)實(shí)際。
迫于壓力，財(cái)務(wù)部門不得不就事論事地對(duì)某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個(gè)部門依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴(yán)密的預(yù)算表格最終還是被束之高閣、無(wú)人問(wèn)津。
在我們看來(lái)，這種傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的最大問(wèn)題在于：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過(guò)數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來(lái)得出全面預(yù)算，只能是徒勞無(wú)功的嘗試。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會(huì)計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要與企業(yè)績(jī)效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。
從推行全面預(yù)算管理的角度，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由以下幾個(gè)部分組成：
1 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；
2 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；
3 根據(jù)年度動(dòng)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算。管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門在匯總各部門動(dòng)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算；
4 企業(yè)各級(jí)管理層利用管理報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀；
5 在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評(píng)估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
可見一方面，全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個(gè)概念。我們認(rèn)為，全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，而且還包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。
另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源，是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過(guò)預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使部門和員工的績(jī)效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過(guò)三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過(guò)程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。
怎樣編制預(yù)算？
在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。在以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法論，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來(lái)的后果不外乎：
1 預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；
2 預(yù)算管理過(guò)程中，常常會(huì)伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；
3 預(yù)算編制的成果并沒有得到員工的認(rèn)同；
4 預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)2：預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作�！�
某家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的老總在編制預(yù)算過(guò)程中，屢次強(qiáng)調(diào)沒有必要聽取部門的廣泛意見，只要經(jīng)理層討論、董事會(huì)通過(guò)就可以了，這樣就可以迅速見效。但事實(shí)是，許多業(yè)務(wù)部門對(duì)于最后通過(guò)的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認(rèn)同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門業(yè)績(jī)所作的評(píng)價(jià)。
傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)3：“預(yù)算工作只要在年初的時(shí)候開始就可以了，完成之后可以用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)年度的工作�！�
某家國(guó)有企業(yè)在第年3月中旬左右，都會(huì)召開年度工作會(huì)議，因此傳統(tǒng)上一直習(xí)慣于在該會(huì)議召開期間，提交全面預(yù)算的討論稿作為議程之一。但是，預(yù)算無(wú)法用來(lái)控制第一季度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而且由于沒有根據(jù)金融市場(chǎng)的變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。
傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)誤區(qū)4：“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了�！�
許多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財(cái)務(wù)部，而且一般是作為財(cái)務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對(duì)財(cái)務(wù)部所提交的具體結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，在某些極端
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