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論述EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式及其風(fēng)險(xiǎn)
摘要：工程總承包是國際上通行的一種工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，是由總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù)，有時(shí)還包括融資的一種工程建設(shè)模式。工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)很大，因此在承包過程中，需認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)因素，正確估算風(fēng)險(xiǎn)大小，制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，減輕和轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)。這有利于企業(yè)的生存和發(fā)展
關(guān)鍵詞：管理模式;風(fēng)險(xiǎn);
工程總承包項(xiàng)目工程總承包作為國際上一種通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，在國外已經(jīng)實(shí)行了近百年的時(shí)間，并取得了驕人的成績。工程總承包是工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式上的一次重大變革，其實(shí)質(zhì)是按照經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵(lì)機(jī)制，將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商，賦予總承包企業(yè)更多的管理權(quán)限，變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵(lì)，使參與方在自身利益最大化的同時(shí)也使項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化了參與方收益與項(xiàng)目目標(biāo)之間的關(guān)系，責(zé)任主體單一，減少了尋租行為和非專業(yè)化管理，達(dá)到對(duì)工程各個(gè)目標(biāo)的有效控制。
我國從1982年開始工程總承包試點(diǎn)，經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，已取得很大的進(jìn)步。工程總承包既是一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)，又是一項(xiàng)包含工程設(shè)計(jì)、采購和施工的活動(dòng)。工程總承包主要適用于以工藝過程為主要核心技術(shù)的工程建設(shè)領(lǐng)域，這些項(xiàng)目的共同特點(diǎn)是工程土建施工、設(shè)備采購與安裝同設(shè)計(jì)緊密相關(guān)，成為投資建設(shè)的最重要最關(guān)鍵的過程�？偝邪嘘P(guān)合同條件所確立的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對(duì)業(yè)主和總承包商影響極大，這些對(duì)總承包商的全面專業(yè)技術(shù)知識(shí)和經(jīng)營管理能力提出了更高的要求。
1、EPC項(xiàng)目管理模式的組織形式
EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù)，有時(shí)候還包括融資的一種工程建設(shè)模式。EPC總承包商的工作范圍大致包括：
1)設(shè)計(jì)(Engineer)。除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙外，還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作，如項(xiàng)目可行性研究，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計(jì)等。
(2)采購(Procure)。可能包括獲得項(xiàng)目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。
(3)施工(Construct)。由總承包商負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目施工管理，如施工方法、安全管理、費(fèi)用控制、進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。
提供服務(wù)的總承包商較其他模式的承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主代表對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行直接的、較為宏觀的管理。總承包項(xiàng)目管理模式的典型組織形式見圖1。
2、EPC總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)
2.1優(yōu)點(diǎn)
(1)由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理。
(2)EPC項(xiàng)目屬于總價(jià)包干(不可調(diào)價(jià)),因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。
(3)可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。
(4)能夠較好地將工藝設(shè)計(jì)與設(shè)備采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項(xiàng)目綜合效益的提升。
(5)業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。
2.2缺點(diǎn)
(1)能夠承擔(dān)EPC大型項(xiàng)目的承包商數(shù)量較少。
(2)承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，因此工程項(xiàng)目的收益、質(zhì)量完全取決于EPC項(xiàng)目承包商的經(jīng)驗(yàn)和水平。
(3)工程的造價(jià)可能較高。
3、總承包項(xiàng)目管理模式的風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)是活動(dòng)或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性，工程總承包是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而，在工程承包過程中分析風(fēng)險(xiǎn)因素，正確估算風(fēng)險(xiǎn)大小，認(rèn)真研究風(fēng)險(xiǎn)控制措施，以避免風(fēng)險(xiǎn)和減輕風(fēng)險(xiǎn)，甚至轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)為收益，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。
3.1總承包業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)涉及到各個(gè)領(lǐng)域與多個(gè)專業(yè)，業(yè)主往往由于自身的時(shí)間、精力和專業(yè)等方面的限制，將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成，項(xiàng)目的業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作，風(fēng)險(xiǎn)程度相對(duì)總承包商而言要低很多。這當(dāng)中作為業(yè)主方，存在的風(fēng)險(xiǎn)因素有：①資金不到位;②沒有做好開工前準(zhǔn)備;③專業(yè)咨詢公司項(xiàng)目前期可研不深入，立項(xiàng)不正確;④業(yè)主方不能自由控制設(shè)計(jì);⑤招標(biāo)文件擬定不好;⑥業(yè)主管理水平不高;⑦承包商水平低下，不能保證質(zhì)量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標(biāo)價(jià)格可能提高，等。
3.2總承包商的風(fēng)險(xiǎn)與控制總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同，分?jǐn)偭藰I(yè)主的部分風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施過程中對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行全面管理，管理過程中涉及到工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、協(xié)調(diào)、安全等方面的管理，同時(shí)受到工程外部自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的影響，不可避免地會(huì)形成風(fēng)險(xiǎn)源多樣化。EPC總承包一般是總價(jià)包干項(xiàng)目，通常情況下不允許調(diào)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)。在EPC合同條件中規(guī)定，承包商不但對(duì)自己的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，也要對(duì)“業(yè)主的要求”中的某些錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，同時(shí)還要承擔(dān)發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風(fēng)險(xiǎn)，因而一般工程的報(bào)價(jià)較高，但有的允許承包人對(duì)資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研和核實(shí)，在招標(biāo)投標(biāo)過程中，投標(biāo)人和業(yè)主就技術(shù)問題和商務(wù)條件進(jìn)行討論并將達(dá)成的協(xié)議寫入備忘錄或補(bǔ)充文件，這些文件成為合同的組成部分，其優(yōu)先權(quán)高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標(biāo)書。
按照項(xiàng)目階段劃分，工程總承包商的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾方面：
(1)項(xiàng)目投標(biāo)立項(xiàng)決策階段的風(fēng)險(xiǎn)。包括信息來源不確切，對(duì)項(xiàng)目背景了解不夠;業(yè)主情況及資金來源不落實(shí);代理商不可靠;對(duì)競爭對(duì)手狀況不了解;投標(biāo)時(shí)沒有認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn);投標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)過低;投標(biāo)決定的決策失誤等。
(2)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)。包括業(yè)主前期工作不足;招標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容范圍不清;項(xiàng)目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿足;設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料短缺;對(duì)招標(biāo)文件的要求分析不夠及對(duì)項(xiàng)目可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠;現(xiàn)場考查失誤;對(duì)實(shí)施階段預(yù)測(cè)有誤;聯(lián)營合作伙伴或分包商選擇失誤;投標(biāo)報(bào)價(jià)過低等。
(3)合同履行階段的風(fēng)險(xiǎn)。主要有承包商管理水平低;業(yè)主資金不到位，支付能力差;業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難;分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠;供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠;通貨膨脹;帶資承包風(fēng)險(xiǎn);地質(zhì)、水文、氣象等外界風(fēng)險(xiǎn);規(guī)范變動(dòng)、設(shè)計(jì)變更等技術(shù)風(fēng)險(xiǎn);設(shè)計(jì)水平低下，設(shè)計(jì)變更頻繁影響施工;合同總價(jià)不變;工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清;不可預(yù)見情況難獲補(bǔ)償;工程索賠困難;貨幣兌換及利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)等。
3.3工程總承包商的風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的行為不外乎兩點(diǎn)：首先是預(yù)先做好計(jì)劃，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);其次是接受風(fēng)險(xiǎn)，化險(xiǎn)為利。前者在于去除風(fēng)險(xiǎn)以避免損失;后者則利用風(fēng)險(xiǎn)以謀求獲得高額利潤的機(jī)會(huì)。對(duì)以下幾方面加強(qiáng)管理，有利于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。
(1)提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和法律意識(shí)。工程總承包企業(yè)要深刻認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的危害性，認(rèn)識(shí)工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)源的大量性，大部分風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)測(cè)性和可管理性;做到超前分析，認(rèn)真識(shí)別，可靠評(píng)估，科學(xué)、慎重地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、決策、控制和監(jiān)督。同時(shí)提高法律意識(shí)，依法競爭，依法簽約和索賠，依法，依法經(jīng)營，依法抵御風(fēng)險(xiǎn)，依法進(jìn)行融資和結(jié)算等。
(2)加強(qiáng)項(xiàng)目參與方的相互信任。在總承包合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機(jī)會(huì)較少，在索賠的處理方法上，索賠的原因分析、索賠值的計(jì)算和最終解決都是相當(dāng)困難的。為了合理地分擔(dān)這種索賠風(fēng)險(xiǎn)，總承包商就應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)主間的相互信任，以實(shí)現(xiàn)雙贏。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應(yīng)用。
(3)根據(jù)實(shí)際情況合理回避風(fēng)險(xiǎn)。如果項(xiàng)目潛在危險(xiǎn)威脅太大，風(fēng)險(xiǎn)量和發(fā)生的可能性都很大，企業(yè)難以承擔(dān)和控制風(fēng)險(xiǎn)，便應(yīng)在承包前放棄承包或放棄項(xiàng)目實(shí)施，以免造成更大的風(fēng)險(xiǎn)損失。
(4)重視投標(biāo)決策與編標(biāo)報(bào)價(jià)。充分考慮項(xiàng)目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價(jià)上漲、新技術(shù)新設(shè)備的采用、工期過短等風(fēng)險(xiǎn)因素，分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款，充分理解總承包的工作范圍，審核業(yè)主對(duì)承包商的設(shè)計(jì)要求、施工要求，以及任務(wù)量與工期的吻合性，提出合理報(bào)價(jià)。
(5)積極采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施。對(duì)總承包過程中可能招致的風(fēng)險(xiǎn)和問題，應(yīng)爭取在投標(biāo)階段和合同談判階段進(jìn)行解決。經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)分析，招標(biāo)項(xiàng)目資金可靠并已落實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)就能轉(zhuǎn)化和防范。報(bào)價(jià)取勝應(yīng)建立在吃透招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上。要分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款，審核業(yè)主對(duì)總承包商的設(shè)計(jì)要求、施工要求以及任務(wù)量與工期的吻合性。通常情況下，項(xiàng)目前期資料不確切、不可預(yù)見情況、工程變更、物價(jià)上漲、新技術(shù)新設(shè)備的采用、工期過短等應(yīng)在報(bào)價(jià)中給予提價(jià)，對(duì)于工程設(shè)備采購中的質(zhì)量缺陷及其相應(yīng)責(zé)任及補(bǔ)救措施應(yīng)事先作出相應(yīng)約定。另外，針對(duì)前期定義不準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)盡可能要求業(yè)主做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯(cuò)誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更引發(fā)的費(fèi)用工期風(fēng)險(xiǎn)。
(6)選擇聯(lián)營體合作伙伴和分包商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于總體工程項(xiàng)目的某些分部工程，總承包商或由于自身業(yè)務(wù)范圍的局限性、或由于技術(shù)特長的不全面性而認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較高時(shí)，可以采取協(xié)商投標(biāo)或轉(zhuǎn)洽分包商等方法以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
(7)通過保險(xiǎn)來分散風(fēng)險(xiǎn)。向保險(xiǎn)公司投保，是承包商將一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司承擔(dān)的方法。
施工企業(yè)除了按合同文件中的要求進(jìn)行保險(xiǎn)外，還可以結(jié)合施工項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)某些特殊風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行保險(xiǎn)。這樣做，雖然需要交納一定數(shù)目的保險(xiǎn)費(fèi)用，但是這相對(duì)于可能的損失而言是微不足道的，而且保險(xiǎn)費(fèi)往往也可以記入成本。
4、結(jié)語
工程總承包模式的運(yùn)作過程、管理模式、合同責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分配與通常的專業(yè)工程的施工合同差異是很大的，因而總體上加大了總承包商的合同責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。在工程項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過程中，業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢(shì)，合理應(yīng)對(duì)，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體制，適應(yīng)市場競爭的需要，促使總承包體制向規(guī)范化方向發(fā)展，以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。
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