激勵機(jī)制基本原則探究

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來分析,單純的物質(zhì)激勵的效益要遠(yuǎn)低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。以下是yjbys小編為您搜集整理的激勵機(jī)制基本原則探究論文，希望能對您有所幫助。

　　摘要:核心員工是企業(yè)人力資源最關(guān)鍵、最重要的組成部分,是企業(yè)核心競爭力和核心能力的根本來源。激勵機(jī)制是否科學(xué),直接關(guān)系到企業(yè)人力資源工作。文章對企業(yè)核心員工激勵機(jī)制進(jìn)行了探討。

　　關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)管理;激勵機(jī)制;核心員工;薪酬管理

　　現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理,一個組織內(nèi)部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平,企業(yè)管理實踐的需求、知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展客觀上要求建設(shè)有效的企業(yè)激勵機(jī)制。

　　一、建立激勵機(jī)制的基本原則

　　(一)精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來分析,單純的物質(zhì)激勵的效益要遠(yuǎn)低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵,主要是滿足人的尊重、成就、自我實現(xiàn)等高水平的需要,是一種主導(dǎo)的、持久的激勵形式,具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動力作用。

　　(二)正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則

　　根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論,可把激勵(即強(qiáng)化)劃分為正激勵和負(fù)激勵。所謂正激勵(正強(qiáng)化)就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵,以使得這種行為更多地出現(xiàn)。所謂負(fù)激勵(負(fù)強(qiáng)化)就是對員工違背組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行懲罰,以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵與負(fù)激勵都是必要的且有效的,但鑒于負(fù)激勵具有一定的消極作用,容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為,應(yīng)該慎用。因此,筆者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時應(yīng)該把正激勵與負(fù)激勵巧妙地結(jié)合起來,堅持以正激勵為主,負(fù)激勵為輔。

　　(三)按需要激勵原則

　　建立激勵機(jī)制的起點是滿足員工個人的需要。經(jīng)心理學(xué)家研究表明:人們的行為動機(jī)是由其優(yōu)勢需要所支配、決定的。運(yùn)用到管理上,就是要求企業(yè)建立激勵機(jī)制時要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。在激勵上并不存在一勞永逸的解決方法,更沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法寶,因而企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變,因人而異,更有針對性,才能更具成效,才能提高職工積極性、創(chuàng)造性,才能吸引人才、留住人才,實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。因此,建立激勵機(jī)制首先就是要考慮員工的需求,特別是員工的優(yōu)勢需要。

　　(四)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的原則

　　建立激勵機(jī)制的長遠(yuǎn)目標(biāo)是使組織的行為目標(biāo)與員工的行為目標(biāo)更趨一致。建立激勵機(jī)制必須與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密相聯(lián),能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性,提高工作效率,以推動組織目標(biāo)的完成的同時,組織給予相應(yīng)的回報,以便幫助其實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　(五)效率與公平的原則

　　效率優(yōu)先,兼顧公平是任何經(jīng)濟(jì)體制下的分配制度首先應(yīng)遵循的原則。缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機(jī)制都不是一個很好的機(jī)制。

　　二、不同生態(tài)位層次核心員工的激勵機(jī)制設(shè)計

　　對企業(yè)核心員工的有效激勵措施不可能是千篇一律的,必須針對不同層次的核心員工制定合理的激勵機(jī)制。

　　第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因為有著高超的專業(yè)技能以及較強(qiáng)的個人能力而成為基層員工中不可或缺的人物,基層核心員工主要是那些有著高學(xué)歷、深厚專業(yè)知識的年輕員工。他們在企業(yè)中工作的時間不長,因而處于基層,但他們有很大的發(fā)展?jié)摿?有理想、有抱負(fù),是企業(yè)準(zhǔn)備重點培養(yǎng)的未來棟梁。所以他們在近期內(nèi)結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切,對金錢的渴望程度較高�？梢�,他們的需求還處于最基礎(chǔ)的生存需求層次上。

　　第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上,如:財務(wù)主管、部門經(jīng)理等。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長時間,年富力強(qiáng),雖然仍然有經(jīng)濟(jì)壓力,但是與基層核心員工相比,他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善,于是開始享受生活,因此,中層核心員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理生存需求, 應(yīng)處于中間的安全需求和社會需求層次上。

　　第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達(dá)到了頂峰狀態(tài)。他們占據(jù)企業(yè)金字塔等級的最高層,他們衣食無憂,他們還有著廣闊的社會圈子,經(jīng)常是眾星捧月、高朋滿座。對于企業(yè)的高層核心員工來說,其需求處于尊重和自我實現(xiàn)的最高需求層次上。

　　三、激勵對策

　　(一)報酬激勵

　　1. 薪酬。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分,在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天,薪酬激勵仍然是一種十分重要的激勵方式。薪酬給核心員工提供了物質(zhì)生活保障,是核心員工生存和發(fā)展的前提,也代表了企業(yè)對核心員工工作成績與能力的認(rèn)可,也代表了社會對該員工的人力資本的衡量,也是顯示其社會地位高低的重要標(biāo)志。所以薪酬激勵是一種非常復(fù)雜的激勵,它既屬于物質(zhì)激勵范疇,能基本滿足核心員工的生理需要,但它不單是物質(zhì)激勵,它又暗含著成就的激勵、地位的激勵等精神方面的激勵,能在一定程度上滿足員工的成就感。

　　2.福利。福利是指為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)核心人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充項目,如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤分紅等。福利作為內(nèi)容豐富且有激勵效用的薪酬成分,在整個薪酬體系發(fā)揮著重要作用。好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現(xiàn)企業(yè)對員工生活的關(guān)心,增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感,增加員工對企業(yè)忠誠度,有助于員工同企業(yè)結(jié)成利益共同體。福利可分為強(qiáng)制性福利、菜單式福利和特殊性福利。

　　(二)精神激勵

　　在激勵核心員工方面,薪酬體系固然重要,但它并非萬能。對核心員工起長期激勵作用的是社交、受人尊重和自我實現(xiàn)的需要,他們非�？粗刂車�人的認(rèn)可和尊重,以及自己能否實現(xiàn)更大的成就,能否充分發(fā)揮自己的才能,所以為了得到令人滿意的激勵效果,就應(yīng)該更多地采用精神激勵的方法,在較高層次上調(diào)動核心員工的工作積極性,其激勵深度大,維持時間長。我們可以從下幾個方面來實施企業(yè)核心員工的精神激勵。

　　1.目標(biāo)激勵。斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)激勵員工首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標(biāo),只有目標(biāo)明確且具體可行時才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時還要將目標(biāo)進(jìn)行分解,分成許多小目標(biāo),且完成每個小目標(biāo)都及時給予強(qiáng)化,這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn),而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。

　　從核心員工個人的角度來看,當(dāng)員工明確了行動目標(biāo),并把自己的行動與目標(biāo)不斷加以對比,明白自己前進(jìn)的速度并不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時,他行動的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標(biāo)對他的吸引力,取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對核心員工個體制定一個科學(xué)合理的目標(biāo),目標(biāo)不能太高,也不能太低,跳起來能摸著可視為最為合適。在使用目標(biāo)激勵過程中,必須使核心員工清楚地認(rèn)識到這樣一個道理:要實現(xiàn)個體的目標(biāo),就需將組織目標(biāo)與個體目標(biāo)結(jié)合起來,這樣個體目標(biāo)才有可能實現(xiàn),才能夠充分地激發(fā)每一個核心員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗,激發(fā)他們的潛能。

　　2. 工作激勵。核心員工更關(guān)心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要,這些需要其實都可以歸結(jié)到工作中去,是其重要的激勵因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責(zé)任、發(fā)展及成就,則工作本身就會成為激勵員工最主要的動力源。企業(yè)中的激勵性工作設(shè)計具體表現(xiàn)在:工作擴(kuò)大化、工作豐富化、以及工作輪換等,這些工作方法對于提高員工的工作滿意度,提高工作績效起著積極的作用。

　　3.尊重?zé)o價。首先,要信任核心員工。信任是尊重的基礎(chǔ),是與核心員工建立良好關(guān)系的重要保證。常言道“用人不疑,疑人不用”,可是習(xí)慣相信自己,放心不下他人,經(jīng)常干擾下屬的工作,往往是管理者的通病。其次,要理解核心員工。“士為知己者死”,可見理解獲得的回報是多么的豐厚。而實際上真正做到理解并非容易,關(guān)鍵之處就是管理者要學(xué)會換位思考,只有真正從核心員工的角度思考問題,才能真正地理解員工,才能明白他們真正的主導(dǎo)需要是什么以及需要的合理性。最后,核心員工參與管理�，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明,核心員工都有參與管理、當(dāng)家作主的要求和愿望,因此創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

　　四、激勵核心員工時應(yīng)注意的問題

　　激勵時要考慮需要層級。層級不同,激勵的方式就不一樣。相對而言,層級越高,越重視精神方面,層級越低,越重視物質(zhì)方面。激勵時應(yīng)注意激勵的頻率與強(qiáng)度,激勵的次數(shù)不可過多也不可過少,強(qiáng)度不可過大也不可過小,否則,都起不到激勵效果。

　　五、評估激勵對策并反饋信息

　　在對核心員工進(jìn)行激勵后,應(yīng)考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效,并于激勵前的努力程度和績效加以對比,及時反饋對比信息,從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn),并建立激勵檔案,為以后優(yōu)化激勵措施提供借鑒,通過這些措施,企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢,充分調(diào)動每個核心員工的工作熱情。

　　綜上所述,激勵貴在有效激勵,無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵,關(guān)鍵是對企業(yè)核心員工量身定制,以核心員工為導(dǎo)向,“沒有萬能的激勵制度,只有合適的激勵制度”。所以,不同的地域,不同的行業(yè),不同的企業(yè)應(yīng)采用適合自己的有效激勵機(jī)制模式。

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