脫困措施管理學(xué)的論文

　　中州鋁廠是國家“七五”、“八五”重點建設(shè)項目，主要產(chǎn)品為冶金吸氧化鋁。一期工程設(shè)計年產(chǎn)20萬噸氧化鋁，之后經(jīng)過 企業(yè) 自籌資金開工建設(shè)了四臺窯磨工程， 目前 已形成70萬噸年生產(chǎn)能力。一期工程設(shè)計距當(dāng)時國家產(chǎn)業(yè)政策確定的最低 經(jīng)濟(jì) 規(guī)模50萬噸相差甚遠(yuǎn)，又是采用傳統(tǒng)燒結(jié)法生產(chǎn)工藝，消耗高、規(guī)模小、品種單一，而且總體布局不甚合理，總平面配置戰(zhàn)線過長，導(dǎo)致了“大馬拉小車”的被動局面，固定費(fèi)用偏高，在總成本中的比重高達(dá)30%左右。

　　因而投產(chǎn)后幾年，即使在不計建貸利息、不提折舊的情況下，中州鋁廠仍出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)營性虧損。1994年經(jīng)營性虧損8000萬元，1995年虧損8005萬元，1996年虧損9053萬元，1997年虧損5925萬元；外欠各種貨款、稅費(fèi)高達(dá)2億元；工資拖欠、人心浮動，中州鋁廠失去了自我 發(fā)展 的能力，陷入了嚴(yán)重困境，面臨停產(chǎn)威脅。1998年以來，面對國內(nèi)外激烈的市場競爭和加入WTO后國內(nèi)外氧化鋁企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，中州鋁廠從加強(qiáng)內(nèi)部管理入手，眼睛向內(nèi)自加壓力，挖掘潛力降低成本，全廠達(dá)成共識：只有以最小投入，得到最大回報，才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。

　　一、 學(xué)習(xí)

　　先進(jìn)經(jīng)驗，實行招標(biāo)和比價采購制度，降低采購及工程成本1999年，中州鋁廠開始學(xué)習(xí)山東濰坊亞星經(jīng)驗，在大宗原燃物料等采購中實施招標(biāo)采購和比價采購辦法。當(dāng)年采購成本就有明顯降低。為此廠領(lǐng)導(dǎo)果斷決定，從2000年開始，所有的進(jìn)廠物資必須全部實行招標(biāo)和比價采購，僅此一項使2000年的大宗原材料采購成本的降低額占制造成本降低額的16%。但學(xué)習(xí)亞星經(jīng)驗并不是簡單照搬，而是根據(jù)企業(yè)實際情況制定操作辦法，運(yùn)作更加簡潔高效，手續(xù)更加簡單可行，但又不失控制職能。在亞星機(jī)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，增設(shè)物價管理科和招標(biāo)辦公室，僅增8個人就把整個中州鋁廠進(jìn)廠材料、備品備件以及10萬元以上的工程招標(biāo)管理得規(guī)范有序。

　　中州鋁廠還把這項機(jī)制引入到工程建設(shè)之中，不但對工程物資實行招標(biāo)采購，而且還對工程建設(shè)采取招標(biāo)的辦法進(jìn)行競標(biāo)。如中州鋁廠4#窯磨工程首次采用招標(biāo)辦法。首先對投標(biāo)單位進(jìn)行資質(zhì)審查，然后把整個工程分成材料、設(shè)備、土建和安裝等幾部分進(jìn)行招標(biāo)。4#窯磨工程中熟料窯窯體通過招標(biāo)，投標(biāo)單位以1014萬元中標(biāo)，與3#窯磨工程同比降低336萬元，降低率為24.88%；原料磨以153萬元中標(biāo)，與3#原料磨同比降低47萬元，降低率為23.5%，僅此兩項就降低工程成本383萬元。

　　招標(biāo)使4#窯磨與3#窯磨工程成本同比降低13%。同時僅用6個月就全部竣工，縮短工期半年以上，工程質(zhì)量被評定為優(yōu)良，創(chuàng)造了有色行業(yè)工期短，質(zhì)量高，且工程造價最低的紀(jì)錄。措施運(yùn)作正常必須要有嚴(yán)格的制度保證。通過三年多的摸索，中州鋁廠的招標(biāo)采購和比價采購日趨正規(guī)。為此，2000年廠部專門在企業(yè)管理處成立招投標(biāo)辦公室，在審計處成立物價管理科，同時出臺了招投標(biāo)管理辦法和比價采購管理辦法在全廠推廣，使招標(biāo)采購和比價采購制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

　　二、加強(qiáng)成本管理，實施科技興廠，實現(xiàn)降本增效

　　1、完善成本核算和考核體系。氧化鋁的生產(chǎn)工藝非常復(fù)雜，因此其成本核算既關(guān)鍵又困難。原來采用的平行結(jié)轉(zhuǎn)法，既不便于考核，又算不出各種半成品的實際成本。針對這種弊端，中州鋁廠在實踐中摸索出“逐步結(jié)轉(zhuǎn)成本法”，又叫“分步轉(zhuǎn)移法”。在“逐步結(jié)轉(zhuǎn)成本法”下，首先要核算每個車間發(fā)生的半成品成本，再根據(jù)前一車間結(jié)轉(zhuǎn)的累計半成品成本加上本車間發(fā)生的半成品成本合計出向下一車間結(jié)轉(zhuǎn)的累計半成品成本，依此結(jié)轉(zhuǎn)，最終可求出氧化鋁產(chǎn)成品的成本。

　　這樣不但可算出各生產(chǎn)環(huán)節(jié)半成品的成本，明確各個車間的責(zé)任，也完善了考核依據(jù)，增強(qiáng)了大家的成本意識。在此基礎(chǔ)上，中州鋁廠建立起以班組核算為基礎(chǔ)、車間核算為橋梁、分廠核算為單位、總廠核算為指導(dǎo)的四級核算體系，并將成本、費(fèi)用指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組和個人，從而形成了全員參與、全過程控制的成本目標(biāo)責(zé)保體系，實現(xiàn)成本核算與全員目標(biāo)管理緊密結(jié)合。為了推動四級成本核算和全員成本目標(biāo)責(zé)保體系的落實，中州鋁廠還實行了全員目標(biāo)考核。不但考核成本費(fèi)用的完成情況，還考核指標(biāo)成本、行為成本、事故成本等，增強(qiáng)全員成本費(fèi)用控制意識。

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