房地產(chǎn)多項目管理組織的問題和優(yōu)化策略論文

　　在學習、工作中，大家都嘗試過寫論文吧，論文是學術界進行成果交流的工具。相信很多朋友都對寫論文感到非�？鄲腊桑�以下是小編為大家整理的房地產(chǎn)多項目管理組織的問題和優(yōu)化策略論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　摘要：現(xiàn)代化社會的快速發(fā)展，使各領域之間的競爭力越來越大，其中就包括房地產(chǎn)行業(yè)，還需引起房地產(chǎn)企業(yè)重視，探究其穩(wěn)定發(fā)展過程的影響因素，有針對性地制定解決策略、完善實施方案。尤其是對多項目管理組織的創(chuàng)新，以“規(guī)�；�”效益為發(fā)展目標，通過各項目的全面開展提高附加值、利潤率，降低整體成本，增強房地產(chǎn)企業(yè)知名度，穩(wěn)定自身在房地產(chǎn)市場中的發(fā)展地位，從而促進現(xiàn)代化房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，為房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。

　　關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；多項目管理；組織創(chuàng)新；

　　注重多項目管理組織創(chuàng)新，是房地產(chǎn)企業(yè)在新時代背景下穩(wěn)定發(fā)展的重要條件之一，需引起房地產(chǎn)企業(yè)重視，依據(jù)自身發(fā)展現(xiàn)狀，解決高成本、低利潤問題，擴大房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展規(guī)模，注重多項目的開發(fā)與管理，合理分配人員、資源、技術等，打造專業(yè)化開發(fā)及管理隊伍，打造連鎖性房地產(chǎn)企業(yè)，增強房地產(chǎn)企業(yè)市場發(fā)展競爭力、綜合實力，逐漸實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

　　1、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

　　國內(nèi)房地產(chǎn)領域的創(chuàng)新發(fā)展，相關人員依據(jù)現(xiàn)狀展開科學性探究，基于“職能型組織”條件下，對房地產(chǎn)企業(yè)進行條塊劃分，使“職能型組織”能夠跨部門、多部門實施。但是整體實施效果與預期標準還存在著一定差距，實施效果不理想。在少數(shù)項目開發(fā)過程中，只有少數(shù)人員參與，但是對于多項目開發(fā)，還需各部門、工作人員積極參與，結合房地產(chǎn)企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀、市場行情等給出相關建議與意見。單純從房地產(chǎn)多項目開發(fā)及實施角度分析，雖然“職能型組織”不是最好的，但是也會對多項目開發(fā)與實施產(chǎn)生一定影響[1]。以此為基礎，研究人員再次進行了探究，并從“職能型組織”轉變成“矩陣型組織”，解決了“職能型組織”多項目開展與實施中不協(xié)調性問題，反而使房地產(chǎn)企業(yè)重視資源合理分配，在時間、成本、績效等方面均得到顯著效果。

　　此外，還有其他人員對關于房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的組織創(chuàng)新也展開了探究，并提出項目管理對企業(yè)管理有巨大影響，更是開發(fā)與實施多項目管理的重要前提。而在研究的過程中結合現(xiàn)狀，提出了相關問題。第一，重點考慮各部門及工作人員之間的協(xié)調性，以各類資源合理應用為前提，注重房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化；第二，職能協(xié)作問題，詳細劃分各部門及工作人員任務、職責，建立完善的管理制度，禁止出現(xiàn)推諉責任、扯皮等情況；第三，職能部門與項目部門的積極協(xié)作，以探究項目服務問題為前提，解決職能部門與項目部門之間的矛盾，依然是以完善的管理制度為實施前提，確保各項工作開展均有重要依據(jù)；第四，合理分配各類資源，主要包括人員、資源、技術等，均可對房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的組織創(chuàng)新帶來積極影響。

　　國外相關人員對房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的組織創(chuàng)新內(nèi)容探究，提出了最頂尖的問題，在多項目同時開發(fā)的過程中，如何協(xié)調各項目關系、如何組建專業(yè)化管理團隊、如何確保資源分配形式的合理性等，均成為相關人員探究的核心內(nèi)容，也明確了探究工作目標及方向，確保探究結果有一定的科學依據(jù)[2]。考慮國外房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展行情、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展形式等，在多項目同時開發(fā)的過程中，要重點解決資源分配不合理問題，并對各類影響因素的全面分析，要制定出完善的分配方案與實施策略，梳理多項目運作量，遵循“依次分配”原則，注重項目與資源的綜合分析，合理選擇資源、使用資源，由第一個開發(fā)項目對各類資源使用，依據(jù)資源使用完成情況，再分配到下一個項目中，從而確保資源合理應用，提高資源利用率。

　　2、理論基礎

　　多項目管理主要是指組織中多個項目同時進行時的全生命周期管理。從房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)性質角度分析，主要就是房地產(chǎn)企業(yè)在開展房地產(chǎn)項目中，可以同時進行多個房地產(chǎn)項目，并經(jīng)過籌備、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等工作環(huán)節(jié)，達到最佳的項目管理效果。此外，多項目管理最大的特點之一就是較強的戰(zhàn)略性，可對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展情況、市場發(fā)展形式綜合分析，注重多項目動態(tài)性管理，全面掌控房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展、多項目經(jīng)濟效益等，在多項目同時開發(fā)的過程中，合理分配與使用各類資源，合理解決資源分配、使用不合理等問題。

　　當然，在房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展過程中，既要穩(wěn)定自身發(fā)展地位，增強綜合實力，又要注重多項目開發(fā)與管理，明確多項目管理目標及內(nèi)容，注重各部門及工作人員之間的協(xié)作能力，可對各類資源協(xié)調應用，確保多個項目同時開展，降低項目成本，確保房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

　　3、房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織形式存在的問題

　　3.1項目協(xié)調問題

　　房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織形式中的項目協(xié)調問題，主要是因為所采用的形式不合理，大部分房地產(chǎn)企業(yè)開展多項目工作，均會采用“矩陣式組織形式”，由項目經(jīng)理承擔項目主要責任，房地產(chǎn)企業(yè)給予項目經(jīng)理全面化的執(zhí)行職能，減輕房地產(chǎn)企業(yè)高層人員的工作負擔與壓力[3]。但是，依據(jù)實施效果分析，房地產(chǎn)企業(yè)忽視對各項工作職責與內(nèi)容的合理分配，關于多項目開展與管理過程中所出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理無法第一時間合理解決，依然需要及時匯報到高層管理部門，無疑會使房地產(chǎn)企業(yè)自身協(xié)調能力降低。甚至分管領導之間會出現(xiàn)思想分歧，長時間發(fā)展會出現(xiàn)各自為政、分而治之的情況，使各部門及人員之間的協(xié)調意識與能力受到不利影響。

　　3.2項目資源難以共享

　　采用“矩陣式組織形式”，使項目資源難以共享，房地產(chǎn)企業(yè)對多項目開發(fā)及管理，表面是全面化管理，而實際實施過程中，則是分化管理，各部門工作內(nèi)容與職責，均有所負責的項目管人員管理，使項目管理人員工作負擔加重，項目管理人員只是單純地考慮到自身所負責的項目，對各類資源應用提出較高要求，而導致過多資源“堆積”到一個項目中，對其他項目開展造成阻礙，還無法提升資源利用率，使各類資源應用不合理。

　　3.3職能和項目的雙重領導

　　職能和項目的雙重領導，受到影響及困擾程度最大的基層員工，無論是對工作內(nèi)容與職責的劃分，還是項目經(jīng)理或高層領導所發(fā)出的指令，需每位基層員工規(guī)范實施[4]。但是，大部分的職能部門對部門利益與項目利益單一化地考慮，使部門利益與項目利益無法達到平衡標準，導致基層員工工作難度、思想壓力等加大，不統(tǒng)一的工作要求、不一致的工作指令等，都會嚴重打消到基層員工的工作熱情與積極性，也成為人員流失的主要影響因素之一。

　　4、房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的組織創(chuàng)新策略

　　4.1實施要點

　　其一，多項目綜合化管理。以優(yōu)先級設定為基礎前提，有針對性地開展多項目，并對各項目進行有目的的管理，符合綜合化管理要求。而優(yōu)先級設定，是根據(jù)項目開發(fā)重要性依次排序，明確各項目管理目標，并對各類資源合理分配。以此為前提，房地產(chǎn)企業(yè)對多項目綜合化管理。

　　其二，明確項目變更范圍。多項目開發(fā)與管理均存在一定難度，并且在每個項目中均存在項目變更情況，會對工作進度、資源使用情況等產(chǎn)生一定影響，還需在管理過程中注重項目變更管理。如果多項目中的某一個項目出現(xiàn)變更情況，還需重新對多項目順序排序，避免因某一項目變更而影響其他項目開發(fā)及管理效果。

　　其三，合理化分配各類資源。因各類資源使用是有限的，而在各項目中實施，會受相關因素影響，導致部分項目因資源分配不合理出現(xiàn)“停運”情況，影響多項目整體實施效果。對此情況，還需房地產(chǎn)企業(yè)及管理人員充分意識到各類資源分配合理性、重要性，根據(jù)項目排序順序，依次分配各類資源。例如某資源在項目中正在應用，其他項目在同期內(nèi)無法使用該資源，以項目整體成本降低角度分析，注重資源應用合理性，確保房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

　　其四，項目開發(fā)時間合理安排。多個項目開發(fā)，不能在相同生命周期中同時開展，需劃分多個、不同的生命時期，確保各類資源都能滿足項目開發(fā)及運營要求，避免因資源分配不合理而影響項目進度[5]。

　　其五，利益最大化。每個項目開發(fā)都是為確保房地產(chǎn)企業(yè)自身利益而開發(fā)與運營，并且各項目對房地產(chǎn)企業(yè)利益均有一定影響，還需明確房地產(chǎn)企業(yè)利益影響因素，重點解決各類制約性問題，掌握利益影響的主、次關聯(lián)者，有針對性地采取相關解決措施。

　　4.2管理建議

　　首先，房地產(chǎn)企業(yè)自身引起高度重視，結合多項目開發(fā)及運營情況詳細分析，注重多項目的全程跟蹤與處理，以各項工作環(huán)節(jié)細節(jié)處理，控制多個項目實施效果。此外，還需發(fā)揮出房地產(chǎn)企業(yè)自身的職能作用，增強自身專業(yè)技術力量與綜合實力，重點解決多項目開發(fā)及運營過程中的相關問題。

　　其次，完善內(nèi)部組織架構，明確用人標準，結合各項工作要求，合理分配工作人員，影響多項目開發(fā)及運營效果。管理層就需發(fā)揮管理作用，把房地產(chǎn)企業(yè)高層所提出的決策、要求等全面落實，確保每層、各單位、每位工作人員等均受到積極影響，依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)重要決策規(guī)范性實施，從而符合房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新要求[6]。

　　最后，以詳細劃分權責為基礎，要求各部門、工作人員均積極履行自身義務與責任，要發(fā)揮出自身職能性，對多項目管理組織創(chuàng)新、房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等產(chǎn)生積極影響，突出自身優(yōu)勢與價值，吸引更多人員積極參與，為房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織結構的優(yōu)化、完善、創(chuàng)新等均產(chǎn)生有利影響，增強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部結構穩(wěn)定性。

　　此外，多項目工作流程完善也是必不可少的一項工作，從多項目的拓展到產(chǎn)品設計，再到規(guī)劃設計、工程、營銷、客服等，都需完善多項目實施業(yè)務內(nèi)容，也為部門及工作人員明確工作目標，大家共同向一個目標發(fā)展，增強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，降低多項目開發(fā)運營過程中的經(jīng)濟風險，反而注重房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化，借助多項目管理組織創(chuàng)新，穩(wěn)定房地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)代化房地產(chǎn)市場中的發(fā)展地位。

　　5、結語

　　關于房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新研究，本文先通過對國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析，掌握多項目管理組織理論基礎，結合目前我國房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織形式相關問題進行分析，掌握突出問題包括三方面：第一，項目協(xié)調問題；第二，項目資源難以共享問題；第三，職能和項目的雙重領導問題。依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)多項目形式相關問題，掌握引發(fā)問題的具體因素，并制定出房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新策略，明確實施要點：多項目綜合化管理、明確項目變更范圍、合理化分配各類資源、項目開發(fā)時間合理安排；提出管理建議：房地產(chǎn)企業(yè)自身引起高度重視、完善內(nèi)部組織架構、詳細劃分權責、多項目工作流程完善也極其重要、確保房地產(chǎn)企業(yè)利益最大化。依據(jù)各項內(nèi)容，促進確保房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新發(fā)展，促進房地產(chǎn)企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展。

　　6、參考文獻

　　[1]賈艷春.房地產(chǎn)企業(yè)多項目開發(fā)資金管理模式研究[J].當代會計,2018,3(9):42-43.

　　[2]袁軼超.房地產(chǎn)企業(yè)項目質量管理與控制的研究[J].經(jīng)濟技術協(xié)作信息,2017,6(2):14.

　　[3]張巍,原丕業(yè),孫慧玲.房地產(chǎn)企業(yè)項目流程管理成熟度研究[J].項目管理技術,2017,62(17):23-25.

　　[4]王珍蓮.房地產(chǎn)開發(fā)項目跟投制之管理創(chuàng)新研究[J].經(jīng)濟論壇,2017,42(39):116-118.

　　[5]沈佩恒.房地產(chǎn)管理中多項目開發(fā)模式的研究[J].住宅與房地產(chǎn),2018,62(14):19.

　　[6]薛中秋.對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目全成本管理研究[J].時代經(jīng)貿(mào),2019,68(15):81-82.

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