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談基于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團(tuán)
論文摘要：多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否持久地?fù)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展?fàn)顩r。實(shí)際上很多公司在多元化的道路上遭遇險(xiǎn)阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運(yùn)用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營(yíng)，并分析春蘭集團(tuán)在多元化存在的問題及對(duì)策，從而為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點(diǎn)意見。
0.引言
核心能力，由美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè),能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的、顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化經(jīng)營(yíng)，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點(diǎn)就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果偏離了核心競(jìng)爭(zhēng)力貿(mào)然進(jìn)入不熟悉的行業(yè)，則會(huì)給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來隱患。國(guó)內(nèi)企業(yè)開展多元化時(shí)多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團(tuán)的多元化路徑對(duì)此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時(shí)應(yīng)考慮的幾個(gè)影響成功的關(guān)鍵因素。
1.理論與研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特點(diǎn)：(1)價(jià)值性：為企業(yè)帶來超值利潤(rùn)和長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。(2)獨(dú)特性：是企業(yè)獨(dú)具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長(zhǎng)期性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。
1.2多元化經(jīng)營(yíng)
多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團(tuán)式多元化，這種模式給企業(yè)帶來最大變化和最大風(fēng)險(xiǎn)。如春蘭集團(tuán)進(jìn)入汽車行業(yè)。企業(yè)通過多元化經(jīng)營(yíng)可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)穩(wěn)定性，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過市場(chǎng)內(nèi)部化降低交易成本。另一方面,也會(huì)由于經(jīng)驗(yàn)資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
1.3企業(yè)多元化擴(kuò)張取決于核心能力
多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的典型形式,企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式,有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對(duì)企業(yè)采取何種擴(kuò)張模式能獲得較好的績(jī)效是理論界研究的一個(gè)焦點(diǎn)。企業(yè)成長(zhǎng)理論學(xué)家彭羅斯認(rèn)為,企業(yè)的內(nèi)部成長(zhǎng)更鼓勵(lì)關(guān)聯(lián)性多元化,反對(duì)非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為,企業(yè)是以知識(shí)、技能為代表的能力體系,企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的能源是核心競(jìng)爭(zhēng)力,因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。
2.案例背景
2.1春蘭集團(tuán)發(fā)展回顧
春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬元，凈資產(chǎn)465萬元，生產(chǎn)能力在全國(guó)空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。
1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見成效。
1991—1994年，通過主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場(chǎng)。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國(guó)最大，市場(chǎng)占有率第一。
1995—2000年，由原來的單一產(chǎn)品集團(tuán)向多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長(zhǎng)為一個(gè)大型多元化企業(yè)集團(tuán)。
2.2春蘭集團(tuán)多元化的挫折
21世紀(jì)后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤(rùn)2.3億元；2002年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤(rùn)僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤(rùn)同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。
3.案例分析與發(fā)現(xiàn)
3.1春蘭集團(tuán)多元化的動(dòng)因分析
春蘭實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強(qiáng)，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實(shí)施多元化戰(zhàn)略的實(shí)力，資金對(duì)于春蘭不是難點(diǎn)。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開始尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
3.2春蘭集團(tuán)多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心競(jìng)爭(zhēng)力
春蘭90年代曾是中國(guó)空調(diào)代名詞。春蘭那時(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢(shì)。然而陶建幸的目標(biāo)是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個(gè)技術(shù)含量相對(duì)較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實(shí)不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.2.2盲從多元化
中國(guó)制造行業(yè)多進(jìn)行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準(zhǔn)入門檻只需資金，技術(shù)門檻低，家電企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)選擇進(jìn)入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進(jìn)軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)性，頻爆冷門殺入短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不愿意為長(zhǎng)久地在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)度過創(chuàng)新期，超額利潤(rùn)消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢(shì)資源來發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位。
3.2.3多元化相關(guān)性差
春蘭在多元化進(jìn)程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個(gè)原因。
因?yàn)榉窍嚓P(guān)多元化經(jīng)營(yíng)由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷渠道以及受國(guó)家政策變化和國(guó)際市場(chǎng)變化波動(dòng)的影響程度與原有產(chǎn)品項(xiàng)目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實(shí)現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資成本，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。
春蘭集團(tuán)主營(yíng)制造業(yè)，兼營(yíng)投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營(yíng)行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢(shì)很難發(fā)揮。“不務(wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實(shí)力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。
4.結(jié)語(yǔ)
由春蘭集團(tuán)的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進(jìn)行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時(shí)企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識(shí)別自身所擁有的核心能力，分析要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營(yíng)的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營(yíng)的危害。同時(shí)要有相應(yīng)的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展�！�
參考文獻(xiàn)：
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