論并購企業(yè)財務(wù)管理的整合
范文一
摘要：當前環(huán)境下，并購作為企業(yè)發(fā)展的重要方式，可以迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，改善市場競爭力。企業(yè)并購現(xiàn)也成為熱門經(jīng)濟話題，但是在熱衷研究企業(yè)并購戰(zhàn)略的過程當中，往往忽視并購企業(yè)的財務(wù)管理整合，導致很多企業(yè)在并購之后，整合財務(wù)管理不夠順利而導致并購失敗。本文結(jié)合作者自身工作實踐，簡要介紹并購企業(yè)財務(wù)管理整合的目標，指出其中存在的常見問題，并探討相應(yīng)解決措施，從而確保企業(yè)并購能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期效果。
關(guān)鍵詞：并購企業(yè) 財務(wù)管理 內(nèi)容 問題 對策
市場競爭越來越激烈，企業(yè)并購重組越來越受到大型企業(yè)的青睞。企業(yè)并購的最直接目的是追求并購后能夠帶來“1+1>2”的效益和回報，但有時并購卻給并購的企業(yè)的發(fā)展帶來了沉重的負擔。決定企業(yè)并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是在企業(yè)進行并購后能否進行有效的整合。
財務(wù)管理作為企業(yè)管理體系的核心與中樞，不僅關(guān)系到企業(yè)并購戰(zhàn)略意圖能否實現(xiàn)，而且關(guān)系到并購方能否對被并購方實施有效控制。這也意味著企業(yè)并購后的財務(wù)整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素。
如何在并購雙方存在財務(wù)管控模式、財務(wù)核算、人員素質(zhì)等諸多的矛盾差異情況下，實現(xiàn)其財務(wù)整合目標，現(xiàn)結(jié)合自身工作實踐對并購后的財務(wù)整合談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
一、財務(wù)管理整合的目標
從財務(wù)管控角度看，財務(wù)整合的目的在于通過并購雙方的優(yōu)勢互補，幫助被并購企業(yè)提升效益，實現(xiàn)并購企業(yè)的戰(zhàn)略并購的利益最大化目標，維護并購企業(yè)投資的資產(chǎn)安全。重點在以下三個方面：
第一，需要滿足基本的財務(wù)報告需求。尤其像央企或上市公司，對財務(wù)報告報送的時間及質(zhì)量要求都很高，同時作為股東也需要掌握真實準確的財務(wù)數(shù)據(jù)，故需要快速解決被并購企業(yè)基礎(chǔ)差而影響財務(wù)報告的問題。
第二，需要建立有效的財務(wù)管控體系，確保公司財產(chǎn)安全，控制財務(wù)風險。即需要確保有嚴格的財務(wù)制度流程，審批授權(quán)體系等強化內(nèi)控管理，同時需要強化被并購企業(yè)的資金、資產(chǎn)管理，梳理稅務(wù)等風險，確保管理可控。
第三，通過企業(yè)雙方優(yōu)勢互補，貢獻財務(wù)專業(yè)價值，提升被并購企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)雙贏。這是財務(wù)在并購整合中的核心目標，也是并購成功的標志。
二、財務(wù)管理整合中的問題或難點
企業(yè)并購整合的過程，也是企業(yè)雙方磨合的過程，期間產(chǎn)生矛盾最多，該整合期一旦出現(xiàn)問題，將直接決定并購成功與否。財務(wù)因?qū)喜蟊砘蝻L險管控需要，往往要求快速高質(zhì)地完成整合，實現(xiàn)對接，同時財務(wù)整合除財務(wù)部門自身外，更多地需要被并購企業(yè)經(jīng)營層、各相關(guān)部門的配合，從而更容易導致雙方產(chǎn)生矛盾，也是整合過程中最難度最大的。其整合難點主要集中在以下幾個方面：
第一，缺乏詳細的財務(wù)整合計劃及有經(jīng)驗的財務(wù)整合負責人。如果對被并購企業(yè)情況不了解，不注重輕重緩急，按計劃進行，很容易忽略重要事項，不能按期達到整合目標，或因財務(wù)整合負責人(一般為選派的財務(wù)總監(jiān))經(jīng)驗不足，缺乏溝通技巧和很強的溝通協(xié)調(diào)能力，則很可能為滿足并購企業(yè)要求，出現(xiàn)操之過急現(xiàn)象，使得被并購企業(yè)產(chǎn)生敵對心理，則將嚴重影響后續(xù)并購整合工作的開展。
第二，企業(yè)文化差異影響。企業(yè)文化是企業(yè)在一定價值體系指導下所選擇的普遍的、穩(wěn)定的、一貫的行為方式，其導向、約束、激勵、凝聚、融合、輻射等功能對員工有著潛移默化的影響，他是員工在日常行為長期相互影響而形成的價值取向，這種價值取向根深蒂固于員工的生活習慣中。一旦企業(yè)并購發(fā)生，以前特有的文化環(huán)境被打破，新的文化逐步形成，而員工的思維習慣短時間內(nèi)卻很難調(diào)整，從而造成員工思維習慣與新文化環(huán)境間的沖突，從而出現(xiàn)整合工作不配合，企業(yè)雙方相互抱怨，而可能導致整合的失敗。故在財務(wù)并購整合中關(guān)鍵需要得到被并購企業(yè)經(jīng)營層的支持和財務(wù)團隊成員的支持，才能確保整合工作的推進。
第三，企業(yè)內(nèi)控風險管理不完善。被并購企業(yè)往往受外部監(jiān)管要求的不同，在內(nèi)控風險方面往往差異較大。而被并購企業(yè)在內(nèi)控風險管理方面往往表現(xiàn)出，在組織架構(gòu)設(shè)計、內(nèi)控制度建設(shè)方面不完善，風險管控較薄弱。比如制度陳舊，執(zhí)行力差，缺乏嚴格的授權(quán)審批體系，部門權(quán)責不清，固定資產(chǎn)、存貨盤點形同虛設(shè)，公司賬戶游離在賬外管理，資金崗位存在不相容崗位未分離現(xiàn)象等。對于并購方，以上某一風險問題一旦發(fā)生，可能將使得投資蒙受不可估量的損失，財務(wù)作為監(jiān)督管理，其風險管控方面整合和規(guī)范不容忽視。
三、實現(xiàn)財務(wù)管理整合目標的措施
結(jié)合并購財務(wù)整合目標及存在的問題及難點，并購過程往往異常艱巨，可能因為某些小問題而導致財務(wù)整合失敗，難以完成任務(wù)。因此在整合的過程中，需要有經(jīng)驗的整合財務(wù)負責人，有詳細的整合計劃和措施，以及有策略的企業(yè)文化傳輸方案。結(jié)合作者自身在并購財務(wù)整合的實踐經(jīng)驗，并購財務(wù)整合中需要在以下幾方面重點開展工作。
第一，盡早選拔和確定財務(wù)整合負責人。財務(wù)整合負責人在整合過程中起著關(guān)鍵作用，如果財務(wù)整合負責人能在并購盡職調(diào)查階段即參與項目，貫穿并購決策階段的整個過程，將有利于其更多更早地了解被并購企業(yè)的管理現(xiàn)狀及關(guān)鍵風險點，從而能更準確地制定財務(wù)整合目標及實施計劃。同時，財務(wù)整合負責人作為并購方的代表，需要傳輸企業(yè)文化，實現(xiàn)管理對接，需要有較強的領(lǐng)導力、溝通協(xié)調(diào)能力和資深的財務(wù)管理經(jīng)驗。財務(wù)整合負責人選派是其整合成功與否最關(guān)鍵的因素。
第二，循序漸進，融入被并購企業(yè)的管理，結(jié)合實際制定切實可行的財務(wù)整合計劃。并購方在確定投資時，結(jié)合盡職調(diào)查等前期的溝通了解，將確定方向性的財務(wù)整合目標和風險改善點。而在實際執(zhí)行過程中，需要切忌一進入被并購企業(yè)，即大刀闊斧的進行改革或?qū)⒉①彿降呢攧?wù)管理全盤復制，一般需要通過至少1個月的時間，參與被并購方財務(wù)的實際管理，并通過其管理過程更深入地了解其現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)的管理特點，因地制宜，制定詳細的百日財務(wù)整合計劃及中長期財務(wù)整合計劃，這樣將更準確地抓住問題的癥結(jié)，同時結(jié)合問題的輕重緩急，更有針對性的開展工作。
第三，貢獻專業(yè)價值，提升財務(wù)地位，得到被并購企業(yè)公司領(lǐng)導支持。能得到被并購方領(lǐng)導的支持，將意味著整合已成功了一半。首先財務(wù)整合團隊成員進入被并購企業(yè)工作，必須從心態(tài)上轉(zhuǎn)變身份，把自己當作被并購企業(yè)的一員，需要站在被并購企業(yè)的立場，切實為被并購企業(yè)出謀劃策，協(xié)助解決問題，實現(xiàn)被并購企業(yè)利益最大化;其次，在前期階段，如果能利用并購方優(yōu)勢，快速提升被并購方經(jīng)營業(yè)績，得到公司領(lǐng)導的認可，取得公司領(lǐng)導的信任，將可為后續(xù)的整合掃清障礙或減少阻力。
第四，推進制度體系建設(shè)，進行財務(wù)風險識別，確保風險可控。財務(wù)價值創(chuàng)造為并購整合敲開了大門，意味著整合才剛剛開始，畢竟真正地成功離不開堅實的基礎(chǔ)，財務(wù)整合過程更需要搭建堅實的平臺。為此，整合階段重點需要將風險最小化，提升財務(wù)內(nèi)控管理。在風險方面，需要重點關(guān)注以下幾方面：第一，資金管理風險，如是否存在不相容崗位，是否存在大量的閑置資金賬戶或賬戶未納入管理范疇，是否存在小金庫現(xiàn)象等;第二，關(guān)注稅務(wù)風險，如關(guān)聯(lián)交易定價風險、高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)支出是否合理，是否正常納稅等;第三，資產(chǎn)管理風險，如固定資產(chǎn)賬實是否相符，存貨是否賬實相符，財產(chǎn)保險是否足額投保等情況，高齡往來是否存在壞賬風險等;
四、結(jié)束語
綜上所述，并購企業(yè)財務(wù)整合中，有經(jīng)驗豐富的財務(wù)整合負責人，有設(shè)身處地為被并購方企業(yè)解決問題的整合團隊，有取得被并購方領(lǐng)導的信任支持將是成功并購整合的關(guān)鍵;在執(zhí)行過程中，通過各項措施夯實財務(wù)基礎(chǔ)，降低財務(wù)內(nèi)控風險，貢獻財務(wù)專業(yè)價值，其財務(wù)整合的目標也必將實現(xiàn)。
范文二
近年來，隨著投資并購活動的不斷豐富發(fā)展，財務(wù)整合越來越成為決定并購成功的關(guān)鍵因素。如何快速構(gòu)建或移植一個充滿活力而又高度實用的財務(wù)管理體系，對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理，是并購整合中十分重要和迫切的任務(wù)之一。本文試通過一個具體的財務(wù)整合實例，系統(tǒng)闡述整合方案的思路、目標、層次內(nèi)容及效果。
一、基本背景
合資公司系一個成立二十六年之久的事業(yè)性質(zhì)的改制單位，總?cè)藬?shù)700余人，設(shè)置十二部一室五子公司。公司組織結(jié)構(gòu)龐雜，缺乏專門的財務(wù)職能架構(gòu);財務(wù)管理較為粗放，缺乏過程控制，考核評估機制表面化、形式化;缺乏集團范圍內(nèi)高效便捷的信息溝通交流平臺;集團內(nèi)控處于空白狀態(tài)，所屬子公司只是進行單體編制預(yù)算，未達到集團層面的戰(zhàn)略、資金與經(jīng)營掌控�？傊�，財務(wù)管理職能發(fā)揮有限。投資方為一家綜合性的國有大型上市公司，具有鮮明的管理與業(yè)績文化，在所投資的七十多家合資公司中，積極建議和引導各合資公司走流程管理模式，包括財務(wù)流程管理。
二、財務(wù)管理整合方案簡要描述
1、總體思路
以集團管理模式運作，不限于單一的公司管理模式。整合重點為統(tǒng)一人員管理、業(yè)務(wù)管理和平臺管理。首先抓住這三方面進行整合突破，由易到難，有推進、有成果，為高效合理的財務(wù)整合奠定基礎(chǔ)。
2、財務(wù)管理目標定位
財務(wù)整合的目標不是一成不變的，在確立了企業(yè)的價值最大化目標以后，財務(wù)整合應(yīng)隨著具體環(huán)境及情況的改變作一些適當?shù)恼{(diào)整。調(diào)整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。
從合資公司組建初期的財務(wù)接軌到后期的財務(wù)精細化管理，不同階段的財務(wù)管理任務(wù)和工作重點不同，合資公司必須盡快建立科學的財務(wù)組織架構(gòu)，建立和完善財務(wù)管理制度體系，從制定商業(yè)計劃入手，按全面預(yù)算管理的理念進行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從而確定財務(wù)管理的行動計劃。
3、財務(wù)管理方案層次體系
根據(jù)合資公司的具體情況，我們提出的財務(wù)管理方案涵蓋基層的交易處理、中間層次的報告與支持到高層次的決策支持，從組織設(shè)計、政策與程序、管理工具、流程優(yōu)化與控制等方面進行統(tǒng)籌安排。圖1為未來合資公司的財務(wù)管理層次體系。
三、財務(wù)管理整合方案的重點內(nèi)容
1、財務(wù)管理組織架構(gòu)
合資公司要設(shè)置財務(wù)管理中心，考慮成本效益原則，充分利用現(xiàn)有資源，明確職責分工，在財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導下，全面負責各項財務(wù)工作的具體實施。
所有財務(wù)人員(包括總部財務(wù)人員和外派財務(wù)人員)實行財務(wù)管理中心垂直管理。財務(wù)人員應(yīng)向中心作月度工作匯報、定期述職，由集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一組織實施考核。
合資公司內(nèi)部審計定位于綜合營運審計，包括控制環(huán)境、財務(wù)管理、工程管理、采購倉儲管理、銷售管理等方面。代表股東和管理層實施審計監(jiān)督權(quán)，同時對參控股公司開展內(nèi)審業(yè)務(wù)進行專業(yè)指導和支援。其中最重要的是對審計建議的實施情況持續(xù)跟進，促進審計整改的最終落實。
財務(wù)管理中心各組應(yīng)積極協(xié)調(diào)配合，科學、有效地組織公司財務(wù)活動，保證公司財務(wù)體系的高效運作。
2、財務(wù)業(yè)務(wù)管控
(1)建立現(xiàn)代型集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，充分履行出資人財務(wù)職責;從董事會、監(jiān)事會、各專業(yè)委員會等架構(gòu)設(shè)置方面，授權(quán)、商業(yè)計劃及全面預(yù)算管理等治理手段方面履行財務(wù)職責、維護出資人利益。
(2)實施財務(wù)管理適度集中，增強總部管控能力。實行集中核算和資金集中管理，相對統(tǒng)一內(nèi)部控制體系、稅務(wù)管理體系。
(3)制定各項財務(wù)工作標準，提高財務(wù)執(zhí)行力。結(jié)合投資公司提煉出的一套系統(tǒng)完善的財審管理制度、指引及手冊，在充分的學習交流、經(jīng)驗總結(jié)、高效分享的基礎(chǔ)上，豐富和完善合資公司的財務(wù)管理體系和標準，在集團內(nèi)部通過大力推廣及培訓促進運用。
(4)加強監(jiān)控考評管理，落實風險責任。實行商業(yè)計劃及全面預(yù)算管理，推行以業(yè)績合同為表現(xiàn)形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行。同時強化內(nèi)部審計和內(nèi)控監(jiān)查，及時糾偏，使下屬單位的自我約束機制逐漸完善，財務(wù)管理水平持續(xù)提高，保證財務(wù)政策執(zhí)行到位并達到預(yù)期效果，防范財務(wù)風險。
3、財務(wù)信息平臺建設(shè)
信息系統(tǒng)在現(xiàn)代并購整合中始終扮演著舉足輕重的“支持者”的角色。財務(wù)信息化是信息化的一個重要分支。合資公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視信息化管理，在商業(yè)計劃中專設(shè)信息化模塊，從分析信息化現(xiàn)狀、確定信息化階段戰(zhàn)略目標開始，規(guī)劃以下幾方面的信息化建設(shè)。
(1)改造和引入財務(wù)信息管理系統(tǒng)。合資公司應(yīng)以最終建立集會計核算、財務(wù)管理、管理會計和決策支持于一體的集中式管理信息化系統(tǒng)為目標，通過對人員培訓和財務(wù)信息系統(tǒng)的升級，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動化，降低成本。引入ERP系統(tǒng)能夠使信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務(wù)的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運營情況。
(2)建立財務(wù)信息平臺。在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)財務(wù)信息共享，提供財務(wù)信息的上通下達的有效渠道，逐步實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融合，為經(jīng)營決策提供支持。
財務(wù)信息平臺涵蓋財務(wù)與辦公OA系統(tǒng)、與客服管理系統(tǒng)等其他信息化系統(tǒng)的連接整合，還包括集團財務(wù)網(wǎng)站、財務(wù)群、財務(wù)網(wǎng)上培訓等內(nèi)容，目的是提高財務(wù)信息的處理效率，減少重復輸入，加強財務(wù)人員的溝通與知識的分享。
(3)建立財務(wù)信息報告制度。建立信息報告制度，規(guī)范下屬單位發(fā)生接受外部財務(wù)檢查、資產(chǎn)處置及影響經(jīng)營目標實現(xiàn)等重大財務(wù)事項的報告要求，以及時掌握各單位財務(wù)情況，制定處理方案，提前做好應(yīng)對準備。
四、合資公司財務(wù)管理優(yōu)化后的效果
在投資方的指導幫助下，合資公司成立初期，逐步搭建財務(wù)管理體系和框架，做到各項職能不缺位。再用一至二年的時間，打造一套適合合資公司實際的、涵蓋財務(wù)管理各職能的管理體系，培養(yǎng)一個高素質(zhì)、職業(yè)化的財務(wù)團隊，實現(xiàn)合資公司財務(wù)管理全面、規(guī)范、高效、可控的目標。其主要的分項優(yōu)化效果如下。
1、財務(wù)組織架構(gòu)優(yōu)化
建立財務(wù)管理中心，實現(xiàn)合資公司作為總部對參控股公司和下屬機構(gòu)的人員和業(yè)務(wù)的管理。
2、財務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化
通過運用投資方頗具特色的商業(yè)計劃書和業(yè)績評價體系，能極大增強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與執(zhí)行能力，突破了以往財務(wù)預(yù)算的單一的局限，使之成為一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統(tǒng)管理活動。
3、財務(wù)職能深化與優(yōu)化
擴大和深化了現(xiàn)有的財務(wù)管理職能，增加了商業(yè)計劃與全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、工程造價控制、價格管理，并對核算、資金、稅務(wù)提升到分析、籌劃、評估的層次。
4、集中管理優(yōu)化
集中管理模式能夠發(fā)揮集團優(yōu)勢，有效整合財務(wù)資源，提高財務(wù)工作效率，強化目標管理及控制，增強公司對經(jīng)濟活動尤其是對下屬分公司和控股子公司經(jīng)濟活動的整體控制力。
5、內(nèi)部控制優(yōu)化
鼓勵管理層建立和改造包括政策與程序、實施與檢查以及監(jiān)控與評估的集團內(nèi)一致的內(nèi)控系統(tǒng)，達成全員內(nèi)控。
并購整合實踐表明，所有并購成功的企業(yè)財務(wù)管理體系的整合都是成功的，而并購失敗的公司其財務(wù)管理體系的整合也幾乎都是失敗的。財務(wù)整合的必要性和核心價值是不言而喻的。從來就沒有所謂標準的財務(wù)整合方案，每一套方案都是個性化的，是結(jié)合合資公司的背景資料和投資方的經(jīng)營管理模式，根據(jù)目標定位逐步展開，并在實踐中不斷修訂完善形成的。
最后需要強調(diào)的是，一切思路與設(shè)計都要落實到人的操作上來。整合意味著挑戰(zhàn)、變革、融合，財務(wù)人的能力至關(guān)重要。財務(wù)行業(yè)本身就是一個需要不斷學習、不斷實踐的行業(yè)，加強培訓與團隊建設(shè)是一項需要長抓不懈的系統(tǒng)工程。借助投資公司已有的較為成熟的財務(wù)人才招募、人才梯隊培養(yǎng)及自身產(chǎn)生人才的機制，合資公司財務(wù)人員將會獲得更多的培養(yǎng)與鍛煉，更能增強其身份認同和歸屬感，從而加速新的財務(wù)管理體系的落地應(yīng)用。
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