企業(yè)治理結(jié)構(gòu)演進(jìn)路徑研究的論文

時間：2024-05-24 19:22:29 其他類論文我要投稿

　　[摘要]本文以私營企業(yè)內(nèi)部所有權(quán)與控制權(quán)演變?yōu)橐罁?jù)，結(jié)合人力資本地位的變化及其對企業(yè)制度安排的影響，將私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的演進(jìn)路徑概括為：“兩權(quán)集中對稱→兩權(quán)分離→兩權(quán)分散對稱”。本文認(rèn)為，人力資本博弈地位的提高將導(dǎo)致私營企業(yè)制度安排最終向兩權(quán)分散對稱演進(jìn)，這也是私營企業(yè)長期發(fā)展和成長的優(yōu)化選擇。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)演進(jìn)路徑研究的論文

　　[關(guān)鍵詞]私營企業(yè)；治理結(jié)構(gòu)；演進(jìn)；人力資本

　　企業(yè)治理本質(zhì)上表現(xiàn)為一個企業(yè)所有權(quán)安排的契約，其核心命題是如何通過一個財產(chǎn)（人力資本與非人力資本）權(quán)利的契約安排實現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的對應(yīng)安排以提高組織效率。傳統(tǒng)的股東至上主義邏輯主張企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的單邊性，并認(rèn)為“資本雇傭勞動”是最優(yōu)所有權(quán)安排。但“資本雇傭勞動”的邏輯過分強(qiáng)調(diào)股東的利益，而忽視了員工的利益，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的嚴(yán)重不對稱，不利于充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會阻礙企業(yè)績效的提高。

　　縱觀企業(yè)制度的一般歷史過程，一個基本趨勢就是人力資本及其所有權(quán)在企業(yè)契約中具有越來越大的競爭優(yōu)勢，并在與非人力資本及其產(chǎn)權(quán)的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業(yè)制度安排。根據(jù)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于企業(yè)的契約理論，企業(yè)所有權(quán)制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業(yè)成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動博弈過程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營企業(yè)極有可能突破家族控制，向其他治理結(jié)構(gòu)演進(jìn)。

　　一、私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之一——兩權(quán)集中對稱（業(yè)主制）

　　私營企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)規(guī)模很小，多為個人或家族所有。企業(yè)主既是創(chuàng)業(yè)者，又是實際經(jīng)營者；企業(yè)管理人員也主要以家族成員為主，表現(xiàn)為家族企業(yè)的典型特征。這一時期，所有權(quán)和控制權(quán)高度集中，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基本屬于剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)直接統(tǒng)一集中于業(yè)主或其家族，是一種高度集權(quán)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)——業(yè)主制。這種結(jié)構(gòu)安排，在處于市場體制發(fā)育時期的企業(yè)小規(guī)模、單品種經(jīng)營階段，表現(xiàn)出私有產(chǎn)權(quán)顯著的績效，顯示出了這種“原子型”的單一結(jié)構(gòu)的高效率優(yōu)勢。首先，剩余索取權(quán)的獨享使得所有權(quán)主體具有充分的經(jīng)營動力，給企業(yè)主以充分的激勵，并且這一時期物質(zhì)資本的投入顯得尤為重要，加上企業(yè)規(guī)模很小，企業(yè)主或其家族有充足的人力資本來實施對企業(yè)的控制和進(jìn)行有效的決策；其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和單層次的治理結(jié)構(gòu)保證了經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，這時讓渡控制權(quán)和所有權(quán)反而會帶來低效率，不利于企業(yè)的成長；再者，由于所有權(quán)和控制權(quán)高度統(tǒng)一，所以，在剩余索取權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)之間基本不存在“道德風(fēng)險問題”和“代理成本”等。

　　在這一階段，家族企業(yè)多采用“關(guān)系式治理”模式。企業(yè)內(nèi)部家族成員的關(guān)系主要靠血緣、親情來維系，對自己人多以人治進(jìn)行管理，正式的制度往往失去效力。這種治理模式在企業(yè)創(chuàng)立之初，可以大大降低交易成本。但家族內(nèi)外部所面臨的利益沖突一旦沖破家族成員的“心理契約”，這種缺乏正式的契約聯(lián)結(jié)的治理結(jié)構(gòu)將會使企業(yè)面臨危機(jī)。一方面，家族內(nèi)部的利益沖突主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)家族成員在傳統(tǒng)的分家之后不滿足于現(xiàn)有股份，自己想成為企業(yè)的老板，導(dǎo)致了家族企業(yè)的不穩(wěn)定；另一方面，外部的利益沖突則集中表現(xiàn)為私營企業(yè)的非家族成員，在企業(yè)發(fā)展中逐步要求提高自己的地位，甚至以離開企業(yè)相威脅，動搖著家族式的企業(yè)模式。如果企業(yè)的外部競爭力不足以阻止企業(yè)分裂的上述趨勢，家族式企業(yè)便再難以維持下去。這也就意味著，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張、經(jīng)營品種的多樣化和市場范圍的拓展，人力資本的作用隨之日益突出，其談判力日益加強(qiáng)，表現(xiàn)為兩權(quán)集中對稱的業(yè)主制單層治理結(jié)構(gòu)將面臨著或正接受著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部的管理分工、分權(quán)、層級化和制度化，是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后必然的演進(jìn)趨勢。

　　國外的研究資料表明，家族企業(yè)的壽命，一般為２３年左右；家族企業(yè)能延續(xù)至第二代的，僅為３９％；能延續(xù)至第三代的家族企業(yè)，更是只有１５％。很多私營企業(yè)發(fā)展到一定階段就陷入困境，難以繼續(xù)發(fā)展下去，其中的重要原因之一就是這些企業(yè)在持續(xù)成長的過程中超過了企業(yè)主及其家族成員決策能力所能夠控制的范圍。由此看來，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型將是私營企業(yè)發(fā)展過程中面臨的重要問題。

　　二、私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之二——兩權(quán)分離（科層制）

　　在私營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，人力資本（尤其是經(jīng)理人員的人力資本）投入變得越來越重要，但現(xiàn)實狀況卻是企業(yè)主或其家族的人力資本供給極為有限，這種有限的人力資本供給狀況會導(dǎo)致企業(yè)主或其家族管理和決策幅度受到限制。家族企業(yè)要持續(xù)健康地發(fā)展，就需要通過外部（社會）的人力資本供給來解決企業(yè)中人力資本的缺乏，并要求企業(yè)主及其家族讓渡出部分控制權(quán)，讓外部人員參與企業(yè)管理，體現(xiàn)了共同治理（利益相關(guān)者參與治理）的思想。這就導(dǎo)致了兩權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)形態(tài)——科層制的出現(xiàn)。

　　科層制的實質(zhì)在于以科學(xué)確定的“法理的”制度權(quán)威為組織管理的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理，并且科層制這種治理機(jī)制在私營企業(yè)發(fā)展的一定階段具有高效率。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒在其名著《看得見的手》中，分析了從１８４０年到１９４０年一百年間美國家族企業(yè)的演變歷程。他指出，由家族式管理向規(guī)范的科層制管理的轉(zhuǎn)變是美國家族企業(yè)持續(xù)成長的最主要動力和源泉，也就是使企業(yè)超越了工作于其間的個人或家族集團(tuán)的限制，而成為經(jīng)理式企業(yè)、現(xiàn)代化的大企業(yè)，使之成為支配主要經(jīng)濟(jì)部門、甚至改變整個經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要因素。從錢德勒的分析中可以看出，這種轉(zhuǎn)變過程將通過兩條途徑實現(xiàn)。一是起初的家族小企業(yè)在各種壓力下，自身的財務(wù)資本不足，不得不通過兼并、合并的方式擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模；二是引入非家族的專業(yè)經(jīng)理人員進(jìn)入企業(yè)，逐步使他們掌握經(jīng)營控制權(quán)，使企業(yè)成為支配美國主要經(jīng)濟(jì)活動的現(xiàn)代意義上的經(jīng)理式企業(yè)。因此，這種轉(zhuǎn)變的實質(zhì)內(nèi)容主要就是家族企業(yè)與社會財務(wù)資本和社會人力資本等因素融合的過程。家族企業(yè)與社會人力資本的結(jié)合反映出私營企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)結(jié)構(gòu)安排的演變。

　　企業(yè)治理結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是關(guān)于企業(yè)所有權(quán)分配的合約，其核心問題是，通過選擇恰當(dāng)?shù)钠跫s安排來實現(xiàn)剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)的對稱，以確保企業(yè)的決策效率。由于社會分工的進(jìn)一步發(fā)展，人力資本的專用性逐漸加強(qiáng)，其重要性日益突出。實踐中，許多企業(yè)主也認(rèn)識到這一點，慢慢讓渡部分控制權(quán)，讓權(quán)于比自己能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助經(jīng)營企業(yè)。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和企業(yè)組織的復(fù)雜化，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)日益分離，控制權(quán)逐步從企業(yè)所有者即創(chuàng)業(yè)者手中向經(jīng)理人員集中�？刂茩�(quán)轉(zhuǎn)移具體體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)各種管理崗位對非家族經(jīng)理的順序開放上，而這種開放也同時導(dǎo)致了私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)的改變。

　　在一定范圍或在一定歷史時期，所有權(quán)與控制權(quán)適當(dāng)分離的治理結(jié)構(gòu)比高度集權(quán)的家族式治理結(jié)構(gòu)更有效率，具有一定的進(jìn)步意義，在歷史上發(fā)揮了或者現(xiàn)階段正在發(fā)揮著重要作用。但兩權(quán)的過度分離就會使得經(jīng)理人員擁有很大的企業(yè)控制權(quán)，對企業(yè)具有很強(qiáng)的操控能力，而相應(yīng)的剩余索取權(quán)卻很不匹配，這就可能會導(dǎo)致經(jīng)理人員的效用函數(shù)與企業(yè)的利益和股東的效用函數(shù)將存在很大分歧，甚至經(jīng)理人員為追求自身利益而損害企業(yè)和股東的利益。所以，所有權(quán)與控制權(quán)高度分離的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將會在一定程度上阻礙企業(yè)的成長。兩權(quán)分離嚴(yán)重不對稱的所有權(quán)安排則會陷入困境，阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大，這就需要在所有權(quán)安排方面進(jìn)行創(chuàng)新。三、私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)之三——兩權(quán)分散對稱（分享制）

　　在科層制階段，由于所有權(quán)和控制權(quán)相分離，專業(yè)經(jīng)理人員的加入提高了經(jīng)營管理效率從而對剩余有正的貢獻(xiàn)，而剩余又被所有者獨占，這種兩權(quán)嚴(yán)重分離的產(chǎn)權(quán)制度安排一方面會妨礙他們積極性和協(xié)作主動性的進(jìn)一步發(fā)揮，另一方面可能會使得他們利用很強(qiáng)的企業(yè)控制權(quán)操作能力擴(kuò)張自身的利益而損害企業(yè)與股東的利益，導(dǎo)致組織的低效率。并且，隨著人力資本重要性的遞增，高組織效率的實現(xiàn)不僅依賴于經(jīng)理人員的投入，還要靠企業(yè)全體成員的努力。顯然，為實現(xiàn)組織運轉(zhuǎn)的高效率，就要求在科層制的基礎(chǔ)上進(jìn)行體制的創(chuàng)新。對于所有權(quán)與控制權(quán)高度分離阻礙私營企業(yè)成長這一問題，可以有兩種解決方案：一是企業(yè)主或其家族慢慢收回控制權(quán)；二是企業(yè)主或其家族讓渡部分所有權(quán)，讓員工分享企業(yè)剩余，參與企業(yè)管理。第一種方法將導(dǎo)致古典式企業(yè)的復(fù)歸，顯然行不通，由此看來，第二種解決辦法分享制成為企業(yè)制度創(chuàng)新的理性選擇，是私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不斷演進(jìn)和優(yōu)化的結(jié)果。

　　美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁·魏茨曼(ＭａｒｔｉｎＷｅｉｔｚｍａｎ)在２０世紀(jì)８０年代出版的《分享經(jīng)濟(jì)》一書中就提出了讓員工分享利潤的意見。魏茨曼提出的“分享經(jīng)濟(jì)”并非真正讓工人去分享利潤，而是為緩解資本主義經(jīng)濟(jì)“滯脹”所開的藥方，這種分享制是不徹底的。日本的分享制較為成功，“日本企業(yè)的特征是契約的不完全程度較高，并且，其剩余控制權(quán)也不盡歸雇主一方專有，它具有在從業(yè)人員中廣泛分散、分享的傾向。”我國也有一些學(xué)者提出勞動者分享剩余的思想。

　　分享制的企業(yè)制度，是員工與資方共同享有企業(yè)剩余的制度安排，即勞動報酬與企業(yè)剩余相關(guān)聯(lián)的企業(yè)制度，這一制度包括利潤分成、經(jīng)理人員持股、全體員工持股、ＥＶＡ分享、股票期權(quán)以及其他股權(quán)激勵等類型。這一制度的核心是讓員工參與企業(yè)剩余分配，它改變了科層制所有權(quán)與控制權(quán)分離的狀態(tài)，使得所有權(quán)與控制權(quán)又慢慢趨向于對稱，但這時的對稱是分散對稱，也就是企業(yè)主與員工分享所有權(quán)與控制權(quán)的對稱。

　　實行分享制的企業(yè)制度安排使得人力資本所有者（員工）共同治理企業(yè)提供了制度保證，可以很好地緩解企業(yè)內(nèi)部勞資矛盾，使資本和勞動由對立走向合作，充分調(diào)動員工的積極性，從而大大提高企業(yè)績效。同時，這一制度安排可以通過讓員工分享企業(yè)剩余以形成員工的自我監(jiān)督和約束，能夠大大降低高昂的代理成本。通過分解剩余索取權(quán)，委托人將剩余索取權(quán)部分轉(zhuǎn)讓給代理人，使代理人的收益與企業(yè)的績效相對應(yīng)。委托人由于分享而造成的剩余損失可以從企業(yè)績效的提高中得到補(bǔ)償。因此，分享制可能為其所有者帶來更多的剩余，是一種多方共贏的所有權(quán)安排。

　　我們可以用下圖對上述私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的演變路徑作一簡單的概括。

　　上圖中，橫坐標(biāo)代表所有權(quán)維度，縱坐標(biāo)代表控制權(quán)維度，４５°線ＯＡ為所有權(quán)與控制權(quán)完全對稱線，曲線ＯＢ為不同治理結(jié)構(gòu)形態(tài)下的所有權(quán)與控制權(quán)曲線，ＯＢ越靠近ＯＡ表示所有權(quán)與控制權(quán)越對稱。在業(yè)主制階段，所有權(quán)與控制權(quán)高度集中統(tǒng)一于企業(yè)主或其家族，圖中表現(xiàn)為ＯＢ與ＯＡ幾乎重疊；到科層制階段，所有權(quán)與控制權(quán)趨于分離；到了分享制階段，所有權(quán)與控制權(quán)又慢慢趨向?qū)ΨQ，這時的對稱是分散對稱，也就是企業(yè)主與員工分享所有權(quán)與控制權(quán)的對稱。

　　四、結(jié)論

　　隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和私營企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，私營企業(yè)的所有權(quán)將進(jìn)一步趨向分散，所有權(quán)分配制度也將逐漸由原先古典式集中對稱的所有權(quán)安排向分散對稱的所有權(quán)安排演進(jìn)。以所有權(quán)與控制權(quán)的對應(yīng)程度為依據(jù)，私營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)形態(tài)可以概括為：集中對稱—→兩權(quán)分離—→分散對稱。通常情況下，這三種形態(tài)在一定程度上代表了私營企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)由低級向高級的演進(jìn)過程。這一演進(jìn)過程的形成主要歸因于人力資本相對物質(zhì)資本重要性的不斷增加，談判地位的日益加強(qiáng)。

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