用志愿精神凝聚團(tuán)隊論文
如果你的日程表中仍然有空閑時間，那就去做志愿者吧。如果你感覺被工作壓垮――英國公民聲稱無法抽出時間做善事的主要原因――那就去做志愿者吧。它將教會你一些本事，讓你用來提升自己作為一名經(jīng)理或雇員的水平。
這聽起來與直覺相反。坦白講，有些由志愿者運(yùn)作的團(tuán)體簡直一團(tuán)糟。大家都聽說過各種令人惋惜的事：業(yè)余運(yùn)動隊因業(yè)余教練毫無章法而不能發(fā)揮潛能；唱詩班為唱什么、誰該唱而產(chǎn)生分歧、分裂；或是某個地方慈善團(tuán)體因無休止地辯論職能范圍而陷入困境。
非營利組織的糟糕管理，會傷害它們本應(yīng)幫助的人群，也勢必令它們的眾多支持者沮喪。在美國、加拿大和新西蘭，超過40%的人每個月都會貢獻(xiàn)時間做志愿者。這些是在最新的“世界捐助指數(shù)”中排名最高的國家。在英國，近1/3的人定期去做志愿者，這種投入程度也相當(dāng)令人印象深刻。
因此，改進(jìn)慈善團(tuán)體和志愿組織的管理方式至關(guān)重要。就像在很多事情上那樣，彼得?德魯克在這個問題上也超前于他所在的時代。在其1990年出版的面向非營利行業(yè)的指南中，他寫道：無論是女童子軍還是教會，非營利組織“知道他們需要管理，以便專注于自己的使命”。
德魯克研究會的瑞克?沃茲曼稱，這位管理學(xué)作家意識到，“非營利組織在賦予其志愿者目的感和公民感方面的作用，與向他人提供服務(wù)同樣重要”。這種見解帶來的結(jié)果是，現(xiàn)在多數(shù)大型慈善機(jī)構(gòu)都像企業(yè)一樣運(yùn)作，聽取捐贈企業(yè)和理事會成員的意見。
與此同時，現(xiàn)在企業(yè)自己也了解――并時�？湟D―他們的員工對社會的貢獻(xiàn)。他們正想方設(shè)法讓員工受益于參與企業(yè)奉獻(xiàn)活動。我曾聽一個銀行職員抱怨稱，他的老板威脅團(tuán)隊，如果他們不參加“趣味跑”慈善活動，他們的獎金就危險了。之后，我一直擔(dān)心此類活動暗藏的強(qiáng)迫性。但是，無論如何，通常他們的出發(fā)點(diǎn)都是好的。
不過，正如英國志愿組織委員會的賈斯廷?戴維斯-史密斯去年所寫的那樣，慈善機(jī)構(gòu)“很少聽說過互惠學(xué)習(xí)――我們這個行業(yè)能教給企業(yè)什么”。我?guī)椭行W(xué)、大學(xué)和慈善機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗似乎表明，管理人員只要悟出無償幫助者自告奮勇的原因，就有望從中受惠。
其中一個答案是共同目的。在現(xiàn)代企業(yè)，“目的”已經(jīng)成了一個使用過度的流行詞，但它根植于每一家志愿者機(jī)構(gòu)的運(yùn)作方式。咨詢顧問彼得?蒂豪尼曾長期活躍于這一領(lǐng)域。他在上世紀(jì)90年代曾經(jīng)問志愿者，為何要來做義工并留下來，回答是：“因為他們享受這份工作，因為他們感覺有價值，因為他們想服務(wù)于受益人群。”
當(dāng)然，與志愿者不同，很多人因為不得已而工作，而且對工作內(nèi)容也別無選擇。但是，管理者仍然應(yīng)該努力做到蒂豪尼所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)：只要嘗試，他們打造一個快樂團(tuán)隊的幾率就會增加。反過來，他們的員工也會像好的志愿者那樣，幾乎肯定吸引同樣敬業(yè)的新員工。
如果志愿者感到厭倦或是無聊，他們也會不再出現(xiàn)；有償工人有不逃避工作的合同義務(wù)。但是，帶領(lǐng)一個出勤但心不在焉的團(tuán)隊的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其處境比一個可以用其他積極性較高的志愿者填補(bǔ)空缺的慈善機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人更糟。
至于員工和志愿者之間的主要差別――報酬――很多公司在關(guān)鍵時刻已經(jīng)依賴于員工忠誠。在提供了公平的工資之后，金錢激勵機(jī)制對于保持員工的積極性作用有限。獎金甚至可能會降低工作的質(zhì)量。更為軟性的激勵工具利用得不夠。
英國志愿組織委員會的戴維斯-史密斯呼吁，企業(yè)應(yīng)該請志愿組織來教他們?nèi)绾未蛟臁耙环N心理契約來取代‘現(xiàn)金交易關(guān)系’”，培養(yǎng)員工的使命感。
這是個偉大的想法。但是，作為一名管理者，你可以先問自己一個問題：如果你無法再支付員工的薪水，你會如何說服他們來上班？如果你知道答案，那么你現(xiàn)在為何還沒這樣做？如果你不知道，那就去做志愿者吧。你可能會找到答案。
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