經(jīng)濟學(xué)碩士論文：跨國公司人才本地化決策研究
在跨國企業(yè)的經(jīng)營上，海外子公司管理人員的安排選擇，有從母公司人員中選擇外派、在當?shù)卣衅溉斡门c選用第三國籍人員擔(dān)任等三種主要的方式。大體來說，跨國公司初期為了對新設(shè)立的海外子公司實施控制與溝通，在海外子公司管理人員的安排選擇上，多以母公司派外人員為主，然后才開始進行人才本土化，其主要考慮因素就是要降低母國外派管理人員的成本。
母國人員外派往往需要公司投入大量經(jīng)費，就有關(guān)東道國的知識進行較長時間全面且深入的培養(yǎng)。除此之外，派外人員與東道國當?shù)厝藛T不同的是，他們享受高額的薪資和補貼，往返于母國與東道國之間也要支付一定數(shù)額的差旅費用，這與培養(yǎng)當?shù)厝藛T擔(dān)任管理者相比較，成本明顯較高。
既然如此，跨國企業(yè)為何要選用派外人員呢?這是由于在海外設(shè)立子公司的初期，貿(mào)然使用當?shù)厝藛T的代理成本較派外人員高，使得跨國公司為加強對子公司的控制，而以母國派外人員進行海外公司的管理。許多學(xué)者指出，跨國公司在發(fā)展初期。一般會采用母國中心主義的做法，東道國的主要管理人員多半以母國人員為主。但隨著公司營運范圍的擴增，派外人員投入的成本與績效會逐漸受到挑戰(zhàn)。派外人員不僅薪資津貼高于當?shù)貑T工，而且還有派外失敗、海外適應(yīng)、家人適應(yīng)、流動率高及返國就業(yè)等問題，使得跨國公司采用派外經(jīng)營成本提高。
一、人才本土化的委托代理問題。
人力資源管理是跨國企業(yè)發(fā)展歷程中的重要課題，在全球化的進程中，越來越多的企業(yè)被要求走出國門，跨越國界開腱業(yè)務(wù)，這就是海外于公司的產(chǎn)生。子公司作為一個相對獨立的運營單位，其人才的本土化管理已逐漸擺上了各跨國企業(yè)的戰(zhàn)略日程。如何對子公司進行管理，如何確定子公司的人才發(fā)展，這些都取決于如何看待母公司和于公司的關(guān)系。
從委托代理的角度看待這兩者之間的關(guān)系是一個全新的課題，這個角度可以為跨國公司提供初期海外人員任用的理論基礎(chǔ)。從一般意義來說，當一方將決策權(quán)力或?qū)Y源的控制委托給另一方時，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。代理理論假設(shè)代理人本質(zhì)上是自私的，而且是風(fēng)險規(guī)避者，這就必然會出現(xiàn)委托人和代理人目標不一致或彼此利益不同，代理人會作出以增加委托人的風(fēng)險為代價來降低自身風(fēng)險的決策。代理理論還假定信息在組織中的分布是不對稱的，也就是說代理人較之委托人掌握更多信息，并且委托人很難了解有關(guān)代理人行為或決策信息。這樣代理問題就產(chǎn)生了。
委托代理問題源于信息的不對稱。這個信息是廣義概念上的信息，既包括委托人所無法觀測到的行為，又包括委托人較難以掌握的有關(guān)代理人的私人信息。前者如代理人的努力程度，后者如代理人的效用函數(shù)和成本函數(shù)�？梢姡绻麑⒛腹究醋魇俏腥�，國外子公司看作是代理人，那么以 E所提到的不對稱信息的概念同樣也適用于跨國公司的國外人員管理，隱藏行為就是國外子公司本土管理人員的努力程度，隱藏信息就是這些人的效用和成本函數(shù)。這些不對稱可以解釋為海外子公司與總部的文化、語言和政治法律環(huán)境的極大的差異性，以及總部與海外子公司之間的心理距離，這些因素都增加了總部對海外子公司決策的不確定性。
然而，不論這些不對稱信息的內(nèi)容如何，委托代理問題的產(chǎn)生都可以看作是起源于母公司的人才本土化戰(zhàn)略。這是因為，雖然母公司派駐于公司的人員也存在著類似的道德風(fēng)險問題，但在長期經(jīng)營下，母公司對其監(jiān)督機制和激勵機制都已經(jīng)相當?shù)耐晟疲赖嘛L(fēng)險發(fā)生的概率相對較小，人才本土化戰(zhàn)略的成功機會較大。如果在于公司成立之初即任用東道國本土人員擔(dān)任主要主管時，由于各方面的績效考核、監(jiān)督獎勵機制無法迅速建立，并且這些制度的修正與完善電需時日，因此這個時期就是代理問題及道德風(fēng)險問題最突出的時期。所以，從委托代理角度看待子公司的人才本土化問題也就是研究人才本土化的時機問題。
由于以上所提到的原因，母公司傾向于在海外設(shè)立子公司初期，在于公司高階主管的任用方面采用外派的方式，以延伸總部對于公司的監(jiān)督能力。這不單是為r 降低委托代理的風(fēng)險，而足從根本上避免委托代理風(fēng)險的發(fā)生。在這個時期，母公司派外人員的任務(wù)除了在東道國建立生產(chǎn)或經(jīng)營諜道開展業(yè)務(wù)外，另一個重要的任務(wù)就是在子公司通過人員培訓(xùn)或架構(gòu)復(fù)制等各種方式適當?shù)匾四腹镜奈幕瘋鹘y(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及組織發(fā)展所需的其它各項軟部件，其中一個極為重要的部分就是子公司的人員監(jiān)督機制和激勵機制。這些機制的建立不可能完全從母公司復(fù)制，而需建立在駐外人員對當?shù)氐母黜椚耸抡吆腿耸鹿芾響T例甚至風(fēng)俗習(xí)慣深入了解的基礎(chǔ)上。這種深入了解是派外人員在任職前的跨文化培訓(xùn)所無法提供的，是需要駐外人員在東道國的親身體驗才能得到的，也只有這樣，所制定的機制才有可能是有效的。
隨著海外子公司的發(fā)展，扮演委托者的母公司逐漸透過派外人員完成了許多報告制度 控制程序，當?shù)厝瞬乓惨呀?jīng)培訓(xùn)，海外子公司的發(fā)展就進入人才本土化階段。這時委托代理問題也就產(chǎn)生了，但足由于有效的監(jiān)督和激勵機制已經(jīng)建立，道德風(fēng)險發(fā)生的概率在這些機制的作用下就可以得到控制。
二、結(jié)論。
以上我們從經(jīng)濟學(xué)理論的角度，運用委托代理和邊際技術(shù)替代的觀點分析了跨國公司人才本地化的決策問題，試圖為跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略提供一些理論上的支持。當我們從委托代理的角度研究這個問題時，是在將母公司和子公司的關(guān)系看作是一種委托代理關(guān)系之后分析認為，母公司在子公司成立之時不立刻實施人才本地化戰(zhàn)略可以從規(guī)避風(fēng)險的角度來考慮，因為此時，委托人并未為代理人的道德風(fēng)險設(shè)立有效的防范機制，如監(jiān)督機制和激勵機制。而經(jīng)過一段時間當這些機制建立后，母公司就可以以這些機制為杠桿與子公刮建立委托代理關(guān)系了。
邊際技術(shù)替代的觀點與委托代理理論視角不同的足，邊際技術(shù)替代主要考慮運用人力資源的產(chǎn)出與成本因素的比較，在均衡的情況下�？梢杂枚嗌偃肆Y源要素的投入而使產(chǎn)出最大化，用以解決跨國公司人才本地化的時機決策問題。
綜合以上，推論跨國公司人才本地化的決策因素有兩點：
(1)東道國子公司對于本地人員的持續(xù)培訓(xùn)下，能提升他們的工作能力，致使東道國雇用人員的邊際產(chǎn)出增加，而增加?xùn)|道國人員的雇用，并減少母國人員的派遣，以達到邊際技術(shù)替代率的又一次均衡;
(2)隨著跨國公司在東道國設(shè)立時間的增加，母公司將企業(yè)文化灌輸?shù)接韫緝?nèi)部，使子公司當?shù)厝藛T的行為與母公司文化逐漸一致， 因而降低委托代理的道德風(fēng)險，而增加?xùn)|道國人員的雇用。從以上的兩種經(jīng)濟理論可獲得的結(jié)論是，隨著在東道國設(shè)立時間的增加，跨國公司透過培訓(xùn)與企業(yè)文化的運作機制，減少東道國人員的唐用風(fēng)險與成本，促使人才本土化的決策能得以實現(xiàn)。
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