談公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系的優(yōu)化
乏內(nèi)部流動機制,城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大,怎樣分析公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系的優(yōu)化研究?
2009年,公立醫(yī)院改革試點正式開啟,重點內(nèi)容之一就是:實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效薪酬制度,有效動員醫(yī)務人員的積極性。因此,如何建設科學的公立醫(yī)院薪酬體系,已成為公立醫(yī)院改革后關注的焦點。
一、公立醫(yī)院改革前薪酬管理體系存在的問題
(一)領導對薪酬管理重視不足
醫(yī)院部分領導對薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調(diào)整,這直接導致薪酬管理優(yōu)化的滯后。在其決策層,一些領導的年齡較大,思想開放程度不夠,他們并不認為薪酬管理者的水平對薪酬管理價值的影響很大,個別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面,從醫(yī)院的薪酬管理實際來看,薪酬管理重視程度不足,致使薪酬管理行為缺乏動態(tài)支持。在某一個職位的職能范圍發(fā)生變更后,并沒有動態(tài)評估該職能職位的指標性評價,致使薪酬調(diào)整成為一句空話,薪酬管理難以形成動態(tài)性跟蹤與發(fā)展。
(二)薪酬激勵機制不成熟
醫(yī)院在當前建立的薪酬管理制度中,基本是以績效為導向,以工作年限、工作經(jīng)驗等為隱性指標,激勵效果顯然不足。在醫(yī)院工作中,薪酬體系的完善建立,是對員工或團隊價值的直接體現(xiàn)。雖然醫(yī)院在薪酬管理方面不斷成熟化,但是績效考評與市場的鏈接度、與員工的流動性結合顯然不夠。在市場發(fā)生變化、員工發(fā)生流失或新聘等情況時,薪酬管理不能緊跟著進行調(diào)查、分析、調(diào)整,這使得薪酬激勵僅停留在傳統(tǒng)階段,無法緊隨政策、緊跟形勢,適應新常態(tài),適應新問題。
(三)薪酬體系缺乏公平性
缺乏內(nèi)部流動機制,城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的客戶群體大多集中在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結合部,農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境差異較大,因此,職工付出了同樣的勞動,所得的報酬差異較大,有些條件好的地區(qū)付出的勞動較少,但所得報酬較多;有些經(jīng)濟環(huán)境較差的農(nóng)村地區(qū),勞動強度很高,但所獲經(jīng)濟報酬卻很少。造成了內(nèi)部的不公平,薪酬區(qū)域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。
二、公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系優(yōu)化設計
(一)薪酬體系設計的原則
薪酬體系的設計遵循兩大基本原則:一是競爭性:二是公平性。本文的薪酬體系優(yōu)化是針對上文提出的問題進行的,特別是如何構建一套既充滿公平性,又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設計要體現(xiàn)出公平性、要構建合理的薪酬結構、要設定好績效考核標準。
(二)薪酬激勵體系設計的基本思路
公立醫(yī)院改后后,應該更加重視薪酬福利及績效管理,為此,本文主要從這兩方面進行體系優(yōu)化。
1.薪酬福利管理體系
薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎金四個部分,并按照平行導向的理念進行薪酬管理,即依據(jù)生活導向確定基本工資,依據(jù)管理導向確定崗位工資,依據(jù)業(yè)績導向確定績效工資,依據(jù)榮譽導向確定機動獎金額度。根據(jù)崗位性質(zhì)不同,對不同崗位劃分不同的薪酬比例結構。
2.績效管理體系
成立專門的績效考核機構
績效考核委員會,負責對全轄員工的考核與評價,績效管理體系還應包括績效溝通與反饋、考核結果的確認與申訴等環(huán)節(jié),做到了績效考核的公平公正,調(diào)動了廣大員工工作的積極性。
(三)薪酬激勵體系優(yōu)化方法
1.加強領導對薪酬管理的關注
要想提升領導重視度,薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價值與看點陳述清楚。在領導的首肯下,積極爭取在員工中形成廣泛認同。要從資金支持上下功夫,爭取多重渠道對薪酬管理體制進行推介、宣傳,將企業(yè)領導的重視度提上去,醫(yī)院的發(fā)展才更加有動力。此外,在薪酬管理體系中,建議提出讓領導掛帥,分屬分擔某一個部門的薪酬管理工作。在工作中找問題,從問題中提經(jīng)驗,領導的參與,將讓薪酬管理更加游刃有余,符合實際。
2.優(yōu)化動態(tài)薪酬激勵機制
醫(yī)院在薪酬體系的建立中,秉持了激勵為本的原則,通過對薪酬類別的具體化分類,對應建立考評指標。當然,在薪酬體系中,績效鼓勵的比重太小,影響了薪酬的鼓勵性價值發(fā)揮。故而,要健全薪酬體系中的激勵機制,首先要提升績效性工資的比重。在原有比例值基礎上整體上調(diào)10%,作為績效管理部分。這不僅可以增強績效考核的驅(qū)動力,更能提升員工工作意愿,形成良好的工作積極氛圍。其次,要適應新形勢、新常態(tài)、新問題,不斷適應性地調(diào)整動態(tài)薪酬體系,改善不合時宜的內(nèi)容,擴大考評面向著利于企業(yè)發(fā)展的方向。動態(tài)化薪酬激勵機制的建立,將使得薪酬管理行為更加科學化、理性化、人性化。
三、結語
以上是主要對公立醫(yī)院改革前薪酬管理體系存在的問題以及改革后薪酬優(yōu)化策略做出的簡要分析,但即使同是三甲醫(yī)院,每家醫(yī)院由于所處地域的人文環(huán)境及經(jīng)濟發(fā)展水平、醫(yī)療資源競爭情況、醫(yī)院自身發(fā)展的階段不同,都不能照搬其他醫(yī)院的績效方案,必須在客觀分析醫(yī)院現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、發(fā)展規(guī)劃的前提下,以公允中立的角色評價各個學科、各個科室的發(fā)展和管理水平,選用適當?shù)臄?shù)學分析方法建立完善的考核指標體系,設計出符合醫(yī)院特點的專屬績效薪酬方案。
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