管理者如何談判
談判桌上所謂雙贏，不是兩個(gè)人贏得一樣多，而是一定要讓對(duì)方覺得贏得比你多。談判桌上只能有一個(gè)‘笨蛋’，那就是我們自己。下文，YJBYS小編為大家整理了管理者如何談判，歡迎借鑒參考。
區(qū)分：“讓他贏”和“讓他覺得自己贏”
“兩個(gè)人都得到自己的 must，才叫雙贏。”在談判前必須先排好自己的“must”“want”和“give”(“必獲得”“想爭(zhēng)取”和“可放棄”)，看透對(duì)方的哪些“must”是自己可以“give”的，制造讓對(duì)方覺得自己已經(jīng)贏了的感覺，實(shí)際卻讓他放松警惕。“讓他贏”和“讓他覺得自己贏”是截然不同的兩件事，在這位經(jīng)驗(yàn)豐富的談判者眼中，談判的好壞有客觀評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，而輸贏則完全是個(gè)人主觀的感受。他經(jīng)常舉這樣一個(gè)例子說明“贏”和“覺得贏”的不同。有一個(gè)人幾年前在臺(tái)北以新臺(tái)幣580萬元的價(jià)格買了一套價(jià)值新臺(tái)幣600萬元的公寓，這個(gè)價(jià)格已經(jīng)算很實(shí)惠了，他和售樓小姐和經(jīng)理分別談了很久才談成，他“贏”了，本來應(yīng)該高興才對(duì)，但他還是很不爽，簽完合同就來抱怨，原因只是因?yàn)榻?jīng)理要求他必須在晚上6點(diǎn)前簽好合同，否則逾期價(jià)格作廢，他覺得自己有被迫的感覺。
在談判中，就是會(huì)有很多人即使“贏”著，也還是覺得自己“輸”了，而這種“輸”的感覺極有可能在合同簽訂前的最后一刻讓他猛然反悔，轉(zhuǎn)身離去。
觀察：什么模式讓他“覺得贏”
“有時(shí)候，如果你找到對(duì)方‘覺得贏’的模式，你就能以‘贏’制‘贏’了。”。前一個(gè)“贏”是讓對(duì)方產(chǎn)生贏的感覺，后一個(gè)“贏”，則是你自己真正贏得了談判。在印度，臺(tái)灣太太們一到晚上就跑到旅館對(duì)面的百貨公司“血拼”，這家印度的百貨公司出租攤位，買賣之間可以議價(jià)，所以對(duì)于喜歡殺價(jià)的臺(tái)灣太太來說，好不熱鬧。她們看上了一條克什米爾圍巾，從40美元拼命殺到20美元，然后呼朋引伴，吆喝大家都來買，結(jié)果圍巾一下子就買了幾十條。在買主賣主忘情討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，克什米爾圍巾專柜旁邊賣大理石紀(jì)念品的印度人悄悄把原本價(jià)簽為25美元的大理石大象提價(jià)到50美元。雖然他聽不懂臺(tái)灣太太們的語言，但是卻知道，“打半價(jià)”是促使她們購買的誘因之一。
到最后，臺(tái)灣太太砍了半價(jià)，覺得自己贏了，以 25 美元成交，滿心歡喜;印度人也賺了一大筆。
布局：讓他覺得自己控制全局
甲乙兩家公司正在為一個(gè)重要項(xiàng)目進(jìn)行談判，假設(shè)談判陷入僵局，請(qǐng)看看甲公司老板是如何做的。他找來自己的談判團(tuán)隊(duì)，先讓和乙公司約好第二天吃飯的張三在飯局上“無意中”透露: 我們最多等到下禮拜一，不然就買別家產(chǎn)品了。又讓和乙公司經(jīng)理約好吃晚飯的李四“無意中”透露: 其實(shí)你們的價(jià)格快接近我們的目標(biāo)了，只要再降一點(diǎn)點(diǎn)，就可以拿到訂單。最后，甲公司老板親自出馬，和乙公司大老板約好打高爾夫球，把前兩天傳過去的信息整體包裝一下，再具體提出來。他利用了心理戰(zhàn)術(shù)，給對(duì)方布了一個(gè)局，把不同的訊息在不同的時(shí)間通過不同的渠道，傳給不同的人，張三在這里唱黑臉，李四則扮白臉。他們傳遞給對(duì)方的信息不一定完全一致，甚至可以有一點(diǎn)點(diǎn)矛盾。黑臉告訴對(duì)方一個(gè)壞消息，白臉則去泄露一點(diǎn)情報(bào)，幫對(duì)方謀劃一下談判的突破口。等到大老板最后去談時(shí)，一定覺得自己已經(jīng)得到了充足的信息，主動(dòng)應(yīng)對(duì)，成竹在胸，卻不知道，恰恰是這份“主動(dòng)應(yīng)對(duì)”的控制感，讓并沒有讓步的你牽著對(duì)方的鼻子走。
在談判中，聲東擊西是非常常用的戰(zhàn)術(shù)——明明想要 A，卻說要得到 B。
如果對(duì)方使用的是“輸贏策略”，即他們不希望“雙贏”局面的出現(xiàn)，并且他們對(duì)結(jié)果的預(yù)期不是建立在自己準(zhǔn)備充分，而是建立在你準(zhǔn)備得有多差的基礎(chǔ)上的，那么我們就可以使用兔子策略來對(duì)付他，他們還以為我們接受了最糟糕的`談判結(jié)果而暗自高興呢。
配合：了解他的焦慮,拯救他
當(dāng)談判出現(xiàn)一邊倒的局面，這是扭轉(zhuǎn)權(quán)利不均衡態(tài)勢(shì)的好辦法。
臺(tái)灣一家上市公司的采購主管講過這樣一個(gè)發(fā)生在他們公司的故事 : 這家上市公司跟美國(guó)廠商采購產(chǎn)品，因?yàn)橹挥羞@家美國(guó)廠商向臺(tái)灣出售這種產(chǎn)品，所以他們非常強(qiáng)勢(shì)，而且，因?yàn)檫@家公司不是美國(guó)廠商在臺(tái)灣的最大買家，所以根本說不上什么話，處于相對(duì)弱勢(shì)。這時(shí)怎么談判 ?采購主管說，后來他發(fā)現(xiàn)，臺(tái)灣的另一個(gè)買家用大批量購買來壓低單價(jià)，下很大訂單，讓美方錯(cuò)估了市場(chǎng)情勢(shì)，增加了生產(chǎn)線，結(jié)果交貨后，許多生產(chǎn)線又被迫閑置。于是，這個(gè)采購主管決定采取誠(chéng)實(shí)的戰(zhàn)略，誠(chéng)懇地為美方分析市場(chǎng)情況和走向，讓其得以據(jù)此調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。慢慢地，美方對(duì)他所提供的信息愈來愈依賴，雙方的關(guān)系也越來越穩(wěn)定。
反饋：適當(dāng)給予獎(jiǎng)賞
他贈(zèng)我10分，我還以10分，那叫禮尚往來 (reciprocity);
他贈(zèng)我10分，我還之以8分，我們稱之為獎(jiǎng)勵(lì) (reward);
他贈(zèng)我10分，我還之以12分，這叫強(qiáng)化對(duì)方行為 (reinforce)，
這幾步戰(zhàn)術(shù)的意味一步比一步濃厚。談判時(shí)，你要問問自己，你有獎(jiǎng)賞對(duì)方的能力嗎? 如果有，你就有機(jī)會(huì)讓他感覺自己贏。“獎(jiǎng)勵(lì)不一定要和他的讓步對(duì)稱，但必須要讓對(duì)方知道，讓步是有回報(bào)的。比如，我們期待對(duì)方把交貨日期延后30天，結(jié)果他只愿意延后15天，這時(shí)候，該怎么回應(yīng)?如果不回報(bào)他，那對(duì)方公司內(nèi)部的強(qiáng)硬派就出聲了，‘好心沒好報(bào)，看到了吧，我早說不要讓步的!’而如果回報(bào)他，則有點(diǎn)不甘心，因?yàn)樗髅鳑]達(dá)到我們的期望，所以最好的辦法就是先給他一部分獎(jiǎng)賞，告訴他，這樣做是對(duì)的，但還需要再努力。”
“這和鼓勵(lì)小孩念書是一樣的道理。如果小孩學(xué)習(xí)不努力，只考了40分，你打他，他一用功就考70分了。你心想:嘿，不打不成器真有道理。距離100分還有30分呢，繼續(xù)打! 那小孩會(huì)怎么想?40分也挨打，70分也挨打，那我不念了! 彈性疲乏了嘛。”相反，應(yīng)該用獎(jiǎng)賞取代懲罰，給予比較大的彈性。比如答應(yīng)小孩，考100分就有100塊錢做獎(jiǎng)勵(lì)，如果只考了75分，獎(jiǎng)勵(lì)就要“有層次地”減少。
而“他讓10分，我還12分”的戰(zhàn)術(shù)主要的目的是宣傳，是讓其他旁觀者看到: 只要你們都要學(xué)他，和我們合作，我們的回報(bào)比你原來給的還多 !
當(dāng)然，回報(bào)策略還有一個(gè)基本點(diǎn)，就是不能讓對(duì)方覺得你是可讓步的。
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