薪酬體系設計誤區(qū)

　　企業(yè)薪酬設計中往往存在很多誤區(qū)，影響到企業(yè)薪酬體系的有效性。薪酬設計一般包括以下幾個方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價值評估、內外部薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬級幅和薪檔的設計。在這幾個步驟中，存在著不少誤區(qū)，影響到企業(yè)整體薪酬體系的有效性。下面是小編為大家收集的薪酬體系設計誤區(qū)，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　誤區(qū)一：薪酬設計的根本點—薪酬體系設計不用考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　很多企業(yè)在設計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設計細節(jié)中去，沒有從戰(zhàn)略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業(yè)的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”�？紤]企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是了解企業(yè)需要什么樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一一對應，具體可分為以下三種類型：薪酬水平領先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優(yōu)先型。

　　采取薪酬水平領先策略的企業(yè)一般是在同行業(yè)的市場中處于領導地位，并且外部市場處于擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切，企業(yè)自身也處于高速成長期，薪酬的支付能力也比較強等。而采用薪酬水平跟隨策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業(yè)差不多就行了。采用人工成本優(yōu)先策略(也稱落后薪酬水平策略)的企業(yè)，在制定薪酬水平策略時則將重點放在盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，企業(yè)的薪酬水平一般也比較低。

　　不同企業(yè)要根據(jù)自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，那么企業(yè)的發(fā)展就可能與個人的利益不一致，甚至還可能與員工的個人利益相沖突，如此一來，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就毫無保障。比如說，一個戰(zhàn)略目標為“領先者”的企業(yè)采用了“薪酬水平跟隨策略”，那么企業(yè)就招聘不到支持其發(fā)展的優(yōu)秀人才，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也就無法實現(xiàn);同理，一個采取“保持者”戰(zhàn)略的企業(yè)若采用“薪酬水平跟隨策略”，則會大大增加企業(yè)的人工成本。

　　因此，“適合的”才是最好的。每個企業(yè)所處的行業(yè)、外部環(huán)境、人力資源狀況，經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)濟情況等都是不同的，企業(yè)應立足于這些不同點，以戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過企業(yè)戰(zhàn)略分解出企業(yè)組織架構和崗位設置，才能設計出最適合自己的、戰(zhàn)略化的薪酬體系。

　　薪酬設計，戰(zhàn)略先行。

　　誤區(qū)二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷

　　很多人認為，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位價值評估的意義正在于幫助建立起規(guī)范的崗位職級結構。

　　但在現(xiàn)實中，以行政級別定薪的現(xiàn)象還舉不勝舉，給企業(yè)的發(fā)展帶來很大影響。例如：某企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職能包括戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰(zhàn)略發(fā)展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經(jīng)理。但由于企業(yè)固有的行政級別的限制，使得企業(yè)無法為戰(zhàn)略發(fā)展部的崗位設置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業(yè)的戰(zhàn)略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，為企業(yè)帶來巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業(yè)不僅招不到關鍵人才，影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，也會導致優(yōu)秀員工由于晉升通道的限制不得不離開企業(yè)，對企業(yè)的招人和留人都帶來很大的負面影響。

　　薪酬水平，應由崗位價值決定。

　　誤區(qū)三：外部薪酬數(shù)據(jù)的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場數(shù)據(jù)

　　薪酬設計中有一個重要的環(huán)節(jié)就是通過調查外部市場薪酬數(shù)據(jù)來確定本企業(yè)崗位的薪酬。很多時候我們會通過購買外部薪酬報告的方法實現(xiàn)，但是要把數(shù)據(jù)用到企業(yè)本身，還需要作一定的調整。

　　首先，審視外部薪酬數(shù)據(jù)的來源。

　　由于薪酬報告中所使用的外部數(shù)據(jù)一般都是本行業(yè)競爭對手的薪酬數(shù)據(jù)，因此，企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，對薪酬數(shù)據(jù)進行一定的調整后再使用，以適合企業(yè)發(fā)展目標。例如：某企業(yè)定位于該行業(yè)國內第三、第四的水平，即跟隨型戰(zhàn)略目標。當了解到外部薪酬報告的數(shù)據(jù)來源都是國際知名或國內頂級企業(yè)，即這份薪酬報告的數(shù)據(jù)總體上處于整體市場的高端位置后，企業(yè)在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業(yè)目前的薪酬水平，將薪酬水平定位于：高層薪酬采用薪酬報告數(shù)據(jù)的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處于高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業(yè)薪酬定位與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，使企業(yè)能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本過高。若一味照搬外部市場數(shù)據(jù)，企業(yè)將會盲目的增加許多不必要的人力成本。

　　其次，審視外部市場崗位與本企業(yè)崗位的差異性。

　　拿到外部薪酬報告后，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業(yè)的崗位進行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬數(shù)據(jù)中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最為關鍵的是無法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進行崗位匹配度評價工作。一般來說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的權限是否一致;其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現(xiàn)太大的差異;然后就要依據(jù)崗位匹配的程度對市場數(shù)據(jù)進行修正，一般主要采用的方法是計算“匹配系數(shù)=標準崗位職責/企業(yè)崗位職責”，統(tǒng)一確定標準崗位的職責為100，給企業(yè)崗位職責打一個分數(shù)，崗位職責更為寬泛則高于100，職責較窄就低于100。依據(jù)該計算結果來修正市場數(shù)據(jù)(市場數(shù)據(jù)/匹配系數(shù))，這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場數(shù)據(jù)要有效得多。例如：某企業(yè)人力資源經(jīng)理同時負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經(jīng)理崗位時，內部崗位評分為120分，因此，匹配系數(shù)為100/120，此時，若人力資源經(jīng)理崗位在薪酬報告中薪酬為30萬/年，則該企業(yè)人力資源經(jīng)理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36萬/年。

　　從上面的兩個方面我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在進行薪酬設計時一定要謹慎使用外部市場數(shù)據(jù)。全盤照搬市場數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，恰恰是企業(yè)薪酬設計不滿足薪酬的外部公平性和競爭性的表現(xiàn)。

　　外部數(shù)據(jù)，謹慎運用。

　　誤區(qū)四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類“專業(yè)加給”和“職務加給”

　　很多企業(yè)的薪酬水平與崗位價值之間關系混亂。在以崗位價值為主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級存在一定的正相關關系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。但遺憾的是，由于企業(yè)加入各種各樣的專業(yè)加給、職務加給等，因人設崗，崗位隨著人能力的不同而進行調整，不同的職務又對應不同的薪酬，導致企業(yè)薪酬分布高度分散，產(chǎn)生極大的薪酬水平與崗位價值之間的不一致，如圖4所示，居于較高薪級的員工所得薪酬有些時候遠遠低于薪級較低的員工，這樣必然造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，員工之間的崗位調動也存在很大的問題。

　　例如：某企業(yè)在薪酬設計時，為財務、研發(fā)部門人員加入“專業(yè)加給”;為不同級別的管理人員又加入“職務加給”：班長加給200元/月、科長加給500元/月、經(jīng)理加給1000元/月，因此，企業(yè)出現(xiàn)很多“科長級助理”、“經(jīng)理級專員”等，這些人員在崗位調動時，問題就出現(xiàn)了：生產(chǎn)部門的班長不愿意去品保部門，因為沒有了職務加給;財務部人員也不愿意調到其他部門，因為沒有了專業(yè)加給;而經(jīng)理級專員們調到其他崗位上時仍享有職務加給，企業(yè)不得不為此付出大大高于崗位本身價值的薪酬。這一切，都是各種“加給”惹得禍。

　　實際上，在崗位價值評估中已經(jīng)考慮了各個崗位的專業(yè)性以及由于職務不同所帶來的工作職責的不同，因此，薪酬結構中不用再另行增加各種加給，將所有加給統(tǒng)一為崗位工資即可。

　　薪酬結構，簡單的就是最合理的。

　　誤區(qū)五：崗位工資固浮比的確定—固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業(yè)務特征

　　崗位固定工資和績效工資設置比例(固浮比)的確定有兩個原則：其一、根據(jù)崗位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響，影響力越大的崗位越應采用較高的績效工資比例;其二、根據(jù)崗位的彈性，崗位由于任職者的能力等不同而導致績效產(chǎn)出的可能差異，崗位彈性越大越應采用較高的績效工資比例。

　　基于以上兩個原則，通常我們會按照兩個維度來確定固浮比：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等，二是崗位的職位等級，如基層、中層和高層。一般而言，營銷類崗位的浮動薪酬比例要高于職能類崗位，高層崗位浮動薪酬比例高于基層崗位。但是很多企業(yè)由于過分強調薪酬體系的簡單、易操作，導致所有崗位的薪酬固浮比都一樣，或與崗位的業(yè)務特征不一致，導致或風險加大、員工抱怨增多，或過于保障、激勵作用弱化。

　　誤區(qū)六：薪酬設計—不向關鍵崗位傾斜

　　薪酬設計要保證傾斜關鍵崗位，重點激勵的原則，因此，在設計薪酬帶寬時，崗位薪級越高(即崗位價值越高)，薪酬的帶寬就應該越大，薪酬帶寬隨著薪級的提高而加大。

　　但現(xiàn)實中很多企業(yè)為了簡便，將所有的薪級的帶寬都設計為相同的寬度，甚至崗位價值低的崗位帶寬反而比崗位價值高的崗位大，根本起不到對關鍵人才的保留作用。如圖7左圖所示，薪級低的崗位帶寬反而大，而越到高層，薪酬帶寬卻越變越小。崗位薪級為15級的員工，其崗位薪酬帶寬僅為30%，最大值與最小值之間僅相差2880元;而位于最高薪級17級的員工，其薪酬帶寬僅為23%，這樣的比例根本不足以保留和激勵核心員工。合理的帶寬在一個薪級范圍內可以一致，但總體趨勢應該按照薪級的增加而增大，如右圖所示，從上到下，帶寬隨著薪級的增大而增大，到最高點15-17薪級的崗位帶寬達到了50%，很好的起到了對關鍵人才的保留和激勵作用。由此，薪酬設計中幾個步驟中可能存在的一些誤區(qū)在此一一呈現(xiàn)，每個問題的出現(xiàn)都會給人力資源管理工作帶來很大的困擾，但是，很多企業(yè)在薪酬設計方面卻或多或少、或輕或重都存在這些方面的問題，這也是企業(yè)薪酬體系失效的根本原因。企業(yè)HR必須審時度勢，。在薪酬設計中一定要關注到這幾個方面，盡量避免這些問題的出現(xiàn)，保證薪酬設計的“萬無一失”。

　　誤區(qū)七：忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　許多企業(yè)在設計薪酬體系時，往往過于關注具體的設計細節(jié)，而沒有從戰(zhàn)略高度進行思考。這導致他們盲目照搬國外的或別的企業(yè)的薪酬體系，而沒有考慮到這些體系是否真正適合自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才需求。一個與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的薪酬體系很難發(fā)揮其應有的作用，甚至可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　誤區(qū)八：績效工資與激勵工資混淆

　　績效工資和激勵工資雖然都與員工的業(yè)績直接相關，但它們在實施目的、時間和方式上有所不同�？冃ЧべY主要是對過去工作行為的認可，而激勵工資則旨在影響員工未來的行為。此外，激勵工資在實際業(yè)績達到之前已經(jīng)確定，而績效工資通常在業(yè)績完成后才進行調整。

　　誤區(qū)九：薪酬設計缺乏公平性

　　在薪酬設計中，如果管理者根據(jù)個人喜好或其他非業(yè)績因素調整員工的薪酬，而不是依據(jù)統(tǒng)一的、客觀的標準，這會導致員工的不公平感和對管理的不信任。一個公平的薪酬體系能夠增強團隊的凝聚力和工作效率。

　　誤區(qū)十：銷售遞增提成制的濫用

　　銷售遞增提成制雖然能夠激勵銷售人員提高業(yè)績，但在實施過程中也存在一些問題。例如，在高業(yè)績壓力下，銷售人員可能會采取不正當手段提高業(yè)績，如合并做單等，這不僅損害了公司的利益，也破壞了市場的公平競爭環(huán)境。

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