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企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路
一、薪酬的認(rèn)知
1.薪酬的作用
對(duì)于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有用的人才。
從財(cái)務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本;從人力資源部門(mén)的角度看，薪酬主要起到對(duì)員工的激勵(lì)作用;從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素，只有其數(shù)量發(fā)生變化時(shí)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好;從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門(mén)，如果單純從任何一方考慮是無(wú)法解答任何問(wèn)題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問(wèn)題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果，進(jìn)行制造薪酬激勵(lì)性的探索。
2.不同階段企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)
在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門(mén)進(jìn)行思考探索的角度是不同的。
創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)
在快速成長(zhǎng)或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問(wèn)題是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專(zhuān)多能”，身兼數(shù)職。
發(fā)展階段的企業(yè)
對(duì)于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對(duì)人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)也需要做相應(yīng)的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來(lái)五年之內(nèi)需要的人才，同時(shí)進(jìn)行薪酬分配時(shí)要向這些人傾斜。
發(fā)展成熟的企業(yè)
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時(shí)，則應(yīng)該換一個(gè)角度進(jìn)行思考，這時(shí)人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷?duì)于成熟企業(yè)而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運(yùn)作、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時(shí)，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點(diǎn)或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則，人員過(guò)多流失將使整個(gè)組織效率受到嚴(yán)重影響。同時(shí)，人力資源管理還應(yīng)對(duì)一個(gè)員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，是否是可用之才。
3.激勵(lì)性薪酬
企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵(lì)性的薪酬體系上。
激勵(lì)的來(lái)源
激勵(lì)來(lái)源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過(guò)渡、由平均向差異化過(guò)渡時(shí)，激勵(lì)效果就會(huì)產(chǎn)生。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí)，應(yīng)從差異化方面入手。
差異化是強(qiáng)制性制造出來(lái)的。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評(píng)定時(shí)，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒(méi)有絕對(duì)差別，這種員工間級(jí)別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)性。如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時(shí)，薪酬對(duì)他的激勵(lì)性就變得很小，同時(shí)他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)將會(huì)日益淡薄，在決策處理等問(wèn)題上會(huì)產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。
【案例】
韋爾奇的工資構(gòu)成
1998年時(shí)，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬(wàn)美金、年終獎(jiǎng)金720萬(wàn)美金、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎(jiǎng)金和股權(quán)收益，即浮動(dòng)工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵(lì)性，同時(shí)，使得他在做任何決策時(shí)，都時(shí)刻意識(shí)到自己對(duì)公司負(fù)有的責(zé)任。否則，金錢(qián)的損失額度將會(huì)非常之大。
可見(jiàn)，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵(lì)作用，人力資源部門(mén)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，就應(yīng)該注重薪酬體系的變動(dòng)層面。
如何增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性
企業(yè)要想增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性，需要從兩個(gè)方面入手：
第一，在個(gè)人收入層面上做出變化與動(dòng)態(tài)，即使員工個(gè)人的收入變得不再固定和穩(wěn)定;
第二，在群體收入層面上做出差異。
因此，在增加薪酬的激勵(lì)性時(shí)，要有兩個(gè)重要的思路：制造個(gè)體收入的動(dòng)態(tài)變化，制造群體收入的差異化。
4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)
企業(yè)要想建立激勵(lì)性的薪酬體系，需要從以下方面入手：
基本工資
基本工資，是薪酬體系中一個(gè)相對(duì)固定的部分，在對(duì)員工進(jìn)行招聘時(shí)起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時(shí)，不應(yīng)將基本工資制定得過(guò)低，因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動(dòng)工資仍不能給員工以安全感。
浮動(dòng)工資
浮動(dòng)工資，就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會(huì)發(fā)生變化的部分。浮動(dòng)工資的主要作用就在于，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)性。一般來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在很多組織將過(guò)多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作。
【案例】
某企業(yè)的薪酬對(duì)員工的影響
有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，憑借個(gè)人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼�，F(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場(chǎng)所，同時(shí)給他們?cè)鲩L(zhǎng)70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對(duì)懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工，使整個(gè)公司充滿(mǎn)活力。這位老板覺(jué)得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。
由此可見(jiàn)，在沒(méi)有激勵(lì)性的情況下，員工的工作積極性會(huì)較大幅地降低。所以，人力資源部門(mén)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，不應(yīng)忽視對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作，應(yīng)將重點(diǎn)放在激勵(lì)性的薪酬體系上。
員工福利
員工福利，是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時(shí)，都能起到較為重要的作用。
長(zhǎng)期激勵(lì)
長(zhǎng)期激勵(lì)，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實(shí)行，非上市公司也可以實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)，例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。
企業(yè)在招聘時(shí)，尤其是在對(duì)高層的聘用方面，長(zhǎng)期激勵(lì)能起到一定作用，在激勵(lì)方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行挽留時(shí)，長(zhǎng)期激勵(lì)可被視為一個(gè)“金手銬”——當(dāng)員工自己選擇離開(kāi)時(shí)，需要面對(duì)一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會(huì)對(duì)去留問(wèn)題更加謹(jǐn)慎。
二、水平管理
薪酬體系設(shè)計(jì)的總原則：公平且富有競(jìng)爭(zhēng)性。
企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要注意兩個(gè)重要問(wèn)題：內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對(duì)這樣的目標(biāo)展開(kāi)的。
1.內(nèi)部的公平性
內(nèi)部公平性，就是通過(guò)內(nèi)部崗位分析，設(shè)計(jì)薪資序列，保證內(nèi)部公平性。
關(guān)注的問(wèn)題
內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問(wèn)題包括：
第一，在公司內(nèi)部，對(duì)員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則;
第二，公司內(nèi)部各部門(mén)之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級(jí)別、人力財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售或后勤經(jīng)理誰(shuí)的崗位工資更高。
對(duì)于崗位工資等問(wèn)題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價(jià)值”的概念。
崗位價(jià)值評(píng)估
崗位價(jià)值評(píng)估是整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)上的技術(shù)難點(diǎn)。目前，在國(guó)際或國(guó)內(nèi)，開(kāi)發(fā)了大量針對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的評(píng)價(jià)工具，但事實(shí)上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評(píng)估程序上做到一定的公平。
三個(gè)維度。具體來(lái)說(shuō)，崗位價(jià)值評(píng)估有三個(gè)維度：投入、過(guò)程、產(chǎn)出。
對(duì)員工的能力要求。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)崗位對(duì)員工的能力要求包括三個(gè)方面：知識(shí)能力，是指勝任工作所必須具備的知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)的總和;解決問(wèn)題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問(wèn)題的能力，甚至能提出創(chuàng)新解決辦法;應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力，是指該職位的行動(dòng)后果對(duì)公司將會(huì)產(chǎn)生的影響程度。
要點(diǎn)提示
崗位對(duì)員工的能力要求一般包括：
�、� 知識(shí)能力;
② 解決問(wèn)題的能力;
�、� 應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力。
2.外部的競(jìng)爭(zhēng)性
外部競(jìng)爭(zhēng)性，就是通過(guò)薪資調(diào)查，使薪資在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對(duì)經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。
外部市場(chǎng)調(diào)研
外部市場(chǎng)調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問(wèn)題，因?yàn)閷?duì)于一部分企業(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會(huì)對(duì)其產(chǎn)生有效的幫助。但是，外部市場(chǎng)調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠(chéng)度與自豪感。
例如，華為公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)需贅言，因此，進(jìn)入這樣的公司會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。再如，某全球跨國(guó)公司每年進(jìn)行兩次薪酬調(diào)研，隨后企業(yè)會(huì)就調(diào)研結(jié)果與員工進(jìn)行充分、有效地溝通，通過(guò)溝通，使其員工意識(shí)到自己的薪酬在整個(gè)業(yè)界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。
因此，具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場(chǎng)調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度與自豪感的信息與員工分享。
平均工資
平均工資可稱(chēng)為五四分類(lèi)。如果黑色曲線(xiàn)代表一個(gè)行業(yè)的平均薪資水平，低于黑色曲線(xiàn)，則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平，也就將有可能喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。
在理想狀態(tài)下繪制出的曲線(xiàn)圖，然而在實(shí)際情況中，該曲線(xiàn)一般是不光滑的，這在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在薪酬分配方式制定時(shí)的指導(dǎo)思想：對(duì)于高層員工或核心骨干，會(huì)將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài);對(duì)于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平;在一些大型企業(yè)，特別是競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的企業(yè)，基本工資大致都保持在黑色曲線(xiàn)附近，目的是不增加過(guò)多的人力資源成本和通過(guò)獎(jiǎng)金的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。
3.薪酬空間
現(xiàn)代企業(yè)中，在針對(duì)崗位設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后，在這個(gè)水平的上下可以進(jìn)行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。
薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會(huì)不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵(lì)。
一般來(lái)說(shuō)，崗位評(píng)估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個(gè)員工的薪酬定位需要考慮其工作績(jī)效、個(gè)人能力等。
4.3P模型
3P模型是指，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間，根據(jù)個(gè)人能力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)確定員工實(shí)際的收入。
考慮因素
設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需要考慮四方面的因素：
第一，崗位;
第二，個(gè)人業(yè)績(jī);
第三，能力(資質(zhì));
第四，市場(chǎng)。
因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)會(huì)被進(jìn)行較復(fù)雜地分類(lèi)。例如：以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q(chēng)為職能工資制度;以市場(chǎng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q(chēng)為業(yè)績(jī)導(dǎo)向工資制度;以資質(zhì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q(chēng)為技能等級(jí)工資制度;以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q(chēng)為談判公司制度，或稱(chēng)年薪制。
常見(jiàn)生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案
在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該針對(duì)不同的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)多種薪酬方案。
一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：
第一，談判年薪制，如針對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)可以采用該工資制度;
第二，職能工資制，如針對(duì)職能部門(mén)、后期服務(wù)部門(mén)等可以采用該工作制度;
第三，業(yè)績(jī)提成制，如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度;
第四，計(jì)時(shí)計(jì)件制，如針對(duì)一線(xiàn)員工可以采用該工資制度;
第五，技能等級(jí)制，如針對(duì)技術(shù)部門(mén)可以采用該工資制度。
三、結(jié)構(gòu)管理
薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動(dòng)工資的比例大小。其中，浮動(dòng)比例越大，薪酬對(duì)員工的激勵(lì)性越強(qiáng);浮動(dòng)比例越小，薪酬對(duì)員工的激勵(lì)性越弱。
1.薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。
高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型
薪酬來(lái)源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要來(lái)自績(jī)效工資、加班工資。
特點(diǎn)。績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒(méi)有積極性的員工會(huì)被逐漸淘汰。例如：在保險(xiǎn)行業(yè)、直銷(xiāo)行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時(shí)甚至沒(méi)有底薪，收入純粹是其銷(xiāo)售提成。在這類(lèi)行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務(wù)時(shí)不會(huì)半途放棄。所以，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時(shí)，可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問(wèn)題，需要從這些方面進(jìn)行解決。
優(yōu)點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴(lài)其工作業(yè)績(jī)。
缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，會(huì)導(dǎo)致員工收入波動(dòng)較大，員工缺乏安全感和保障。
一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時(shí)候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。
高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型
薪酬來(lái)源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險(xiǎn)。
特點(diǎn)。基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。
優(yōu)點(diǎn)。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是，員工收入波動(dòng)小，給與員工較強(qiáng)的安全感。
缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，缺乏激勵(lì)性，容易導(dǎo)致員工的惰性。
一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時(shí)候，應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。
2.薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)
企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時(shí)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動(dòng)工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時(shí)，選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
創(chuàng)業(yè)階段
企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，薪酬體系中的基本工資低、浮動(dòng)工資高、福利低，這是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬模式。
成長(zhǎng)階段
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段時(shí)，員工的基本工資應(yīng)該具備一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。進(jìn)入成長(zhǎng)階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人——在前期創(chuàng)業(yè)時(shí)進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個(gè)很大的特點(diǎn)，而這批產(chǎn)業(yè)工人會(huì)成為同行競(jìng)爭(zhēng)者的挖掘?qū)ο蟆Ｒ虼�，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該保證有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資，同時(shí)仍能保持高激勵(lì)的導(dǎo)向。
穩(wěn)定階段
企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計(jì)出高基本工資、低浮動(dòng)工資、高福利的薪酬體系。
曾有美國(guó)學(xué)者進(jìn)行研究得出：在一個(gè)成熟的企業(yè)內(nèi)部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓(xùn)員工過(guò)程中的隱形成本，新員工出現(xiàn)一些差錯(cuò)時(shí)的補(bǔ)救成本等。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，員工流失所造成的損失將是非常大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項(xiàng)流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的，每位員工只需要專(zhuān)注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都需要員工有一定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越復(fù)雜，員工所需要的適應(yīng)周期越長(zhǎng)，替換成本越高。在國(guó)內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)中，對(duì)于能力欠缺的員工多采用培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升，而不是隨意進(jìn)行替換。
總之，企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎(jiǎng)勵(lì)人員的計(jì)劃。例如，年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個(gè)企業(yè)都適合，高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福利、保障。
3.薪酬體系向核心員工傾斜
企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要關(guān)注核心員工。由于企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小及工作性質(zhì)是不同的，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不能一概而論。
基本原則
企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對(duì)象。
結(jié)構(gòu)分配
在固定工資與浮動(dòng)工資的比例方面，員工級(jí)別越高、職務(wù)對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)影響越大，則浮動(dòng)工資的比例越大;員工職位對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)影響越大，則浮動(dòng)工資比例越大。
管理員工的薪酬體系
一般來(lái)說(shuō)，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容：
短期激勵(lì)。如基本工資、績(jī)效工資。
中期激勵(lì)。如季度獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)金。
長(zhǎng)期激勵(lì)。如企業(yè)核心人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、核心人員的期權(quán)制。
公司應(yīng)該注重中長(zhǎng)期激勵(lì)的重要性，這樣可以避免內(nèi)部核心管理人才的流失。實(shí)行期權(quán)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一致外，還需要使員工意識(shí)到自己離開(kāi)的成本。
4.中長(zhǎng)期激勵(lì)
企業(yè)實(shí)行中長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)，重點(diǎn)是采用現(xiàn)金激勵(lì)的辦法進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)。例如：在公司中，某個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊(duì)必須在三年之內(nèi)都保證一定的增長(zhǎng)成績(jī)，都符合要求后，公司才會(huì)將獎(jiǎng)金一并分給該團(tuán)隊(duì)，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎(jiǎng)金入財(cái)務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)的方案之一。
總體來(lái)說(shuō)，對(duì)于中高層，長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有三種類(lèi)型：
股票類(lèi)
股票類(lèi)激勵(lì)，是給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至?xí)峁┵?gòu)買(mǎi)股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣(mài)掉，從而鎖定收益。
很多企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)性計(jì)劃時(shí)，會(huì)采取一些變通方法。例如，概貌方法，即第二年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)第二年的薪酬，這種方法限制程度相對(duì)較輕。
通常而言，股權(quán)激勵(lì)的一般路徑為：先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)、再進(jìn)行崗位股激勵(lì)、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵(lì)，最后進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。
現(xiàn)金激勵(lì)。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)入股票，這些股票會(huì)在三年之后發(fā)給員工，但員工必須滿(mǎn)足公司每年要求的增長(zhǎng)幅度，假如有一次沒(méi)有完成任務(wù)，則錢(qián)回到公司財(cái)務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
【案例】
某企業(yè)的現(xiàn)金激勵(lì)
曾有一個(gè)公司，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后的第一年招收了很多新人。但到第三年時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是，這家公司對(duì)此做出了一個(gè)現(xiàn)金激勵(lì)方案：通過(guò)董事長(zhǎng)簽名信的方式告知員工董事會(huì)將進(jìn)行一個(gè)中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。
計(jì)劃內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿(mǎn)12個(gè)月，即可以獲得除工資以外的一筆收入，這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的分配方案進(jìn)行詳細(xì)闡述：每次分配中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的25%，三個(gè)月分配一次，因此，員工再繼續(xù)工作兩年，就可以獲得這批激勵(lì)計(jì)劃的薪酬。
上述案例中，該企業(yè)的激勵(lì)是一種利潤(rùn)分享類(lèi)的現(xiàn)金激勵(lì)方式，如此，員工在進(jìn)行仔細(xì)思考后，會(huì)選擇繼續(xù)留在該公司。
崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒(méi)有股權(quán)，每個(gè)崗位有固定的股權(quán)，不隨人員變動(dòng)而變動(dòng)。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)，再進(jìn)行崗位股激勵(lì)的方式。
分紅激勵(lì)。在崗位股激勵(lì)方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵(lì)法，這種股權(quán)激勵(lì)法以個(gè)人為單位，不隨崗位變動(dòng)而變動(dòng)。
在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵(lì)方式完成之后，才在正真意義上進(jìn)入股權(quán)激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)意味著員工有話(huà)語(yǔ)權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。
這種按部就班的激勵(lì)方式意在避免兩個(gè)問(wèn)題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個(gè)人能力并不能滿(mǎn)足相應(yīng)崗位;第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門(mén)戶(hù)變成直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
期權(quán)類(lèi)
股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。
這一類(lèi)長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購(gòu)等。
利潤(rùn)分享類(lèi)
利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。通常一年實(shí)施一次。
利潤(rùn)分享計(jì)劃在企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。
四、發(fā)放管理
通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)都不太重視薪酬的發(fā)放管理，實(shí)際上它是相當(dāng)重要的。薪酬發(fā)放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。
1.遞延發(fā)放的管理技巧
現(xiàn)代很多企業(yè)在每年年末時(shí)都會(huì)面對(duì)大批員工流失的情況，相應(yīng)地出現(xiàn)了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。因此，在一些大型企業(yè)中，為了防止員工流失，開(kāi)始實(shí)行對(duì)年終獎(jiǎng)金的遞延發(fā)放，即將員工獎(jiǎng)金分批發(fā)放。這種獎(jiǎng)金發(fā)放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。
2.員工個(gè)體工資調(diào)整的影響因素
員工工資的個(gè)體調(diào)整因素一般有兩個(gè)：任職資格和工作業(yè)績(jī)。在薪酬區(qū)間中，橫向提升關(guān)注的是任職資格;縱向的提升關(guān)注的是員工的績(jī)效，績(jī)效決定了變化的區(qū)間。
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