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從野孩子到好孩子的成長經(jīng)歷
六年間，他讓聚成培訓在爭議中從零“野蠻”成長為行業(yè)老大�，F(xiàn)在，這位28歲的董事長不惜一切，要讓“野孩子”變成“好孩子”。他相信，“好孩子”才能大成功
抉擇 聚成猶如撒韁野馬般跑了六年。是繼續(xù)打雞血，揚鞭奮蹄，還是放慢腳步，夯實內部？劉松琳面臨抉擇。此一刻的掙扎，亦曾發(fā)生在野蠻創(chuàng)新時期的新東方，發(fā)生在俞敏洪的內心
“劉總你信不信，今年我能把利潤做到9000萬。”2009年初，副總裁袁麗軍興沖沖找到董事長劉松琳。
“怎么做？”
“只要確定目標，就有方法。利潤達到5000萬以上，給銷售人員50%的分紅。我不信做不到9000萬。”他拿出一份薪酬預算方案，有的人底薪是去年的6倍，從20萬漲到120萬元，獎金另算。這樣算來，聚成集團的銷售費用會是去年的5~6倍。
“袁子，我相信你能做到，但是不需要。做這9000萬一定有代價。大家要往死里沖。”劉松琳的平靜讓袁麗軍失望。
“為什么不呢？多做利潤還不好？明年可以更高。”
“更高也不行。現(xiàn)在我們的目標是做長做穩(wěn)，不是做快做大。”
弓弦?guī)缀跻呀?jīng)拉滿了，劉松琳想。他覺得聚成像一頭牛，以現(xiàn)在的制度、產品、業(yè)務員的能力，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速度。跑出來，肯定出事兒。年初，劉松琳把聚成集團2009年的利潤目標定為5000萬元。他覺得不低了，和去年實現(xiàn)的3000萬元比已經(jīng)漲了不少。
袁麗軍不理解。他是聚成集團主管營銷的副總裁，四年前從西安分公司一名賣學習卡的業(yè)務員做起，先是西安銷售冠軍，后來是全國冠軍，一路晉升。為什么要慢下來？再說聚成從來就不是牛，至少是一匹亢奮中的馬。
自2003年8月創(chuàng)辦以來，這家企業(yè)管理培訓公司的收入從當年的454.7萬元發(fā)展到2004年的3926.9萬元、2006年的1.5億元、2008年的3.47億元，銷售收入年均復合增長率為138%，而中國管理培訓產業(yè)規(guī)模的年均增長率只有25%。目前，它擁有6萬家中小企業(yè)客戶，在全國有40多家分公司。
袁麗軍并不孤立。聚成3000多名員工中，80%是銷售人員，如此刺激的激勵方案很具誘惑。支持他的還有周嶸，聚成集團副董事長、創(chuàng)始人。周嶸1971年生人，比劉松琳大10歲，銷售能力極強，最早任聚成市場總監(jiān)，后來專職做講師，被視為聚成的標桿式人物。
在袁麗軍找劉松琳之前，周嶸在2008年底的股東大會上就提出，今年聚成業(yè)績不好，銷售收入只比2007年多了2000萬，速度慢了。要換總裁，高管班子80%的人都要換，要快速擴張。周的矛頭指向陳永亮。陳亦是聚成創(chuàng)始人，與周嶸一樣，也是典型的銷售型人才，多年來一直任總經(jīng)理、集團總裁、講師。陳永亮認為，聚成不能總是猛沖，不能總追求幾何級的增長。現(xiàn)在不是要做快，而是要做好。要研究產品，規(guī)范制度，深度挖掘客戶需求，以服務驅動銷售，不能一味地用高提成刺激業(yè)務員。劉松琳支持陳永亮。
股東大會一度僵持，最終決定執(zhí)行陳永亮的方針。但分歧并未止于會議桌上。在2009年的日常經(jīng)營中，劉松琳和陳永亮希望，股東減少外出講課的次數(shù)，把精力更多投入到管理制度建設和人才培養(yǎng)上，幾乎無人理會。這邊總裁提出，國慶期間聚成的培訓課堂不要跳舞了，尤其是動作夸張的舞蹈；那邊副總裁說，搞培訓就是要熱鬧要氛圍，不跳舞不行�？偛谜f，要不惜血本服務客戶，客戶滿意了，不怕不賺錢；副總裁說，做服務也要做市場，把市場做大才是目標，否則企業(yè)就倒閉了。
是繼續(xù)猛跑，還是修身煉氣，兩種思路在對抗。這一幕曾發(fā)生在2004年的新東方。當時，新東方創(chuàng)立近十年，一直是老師搭班唱戲，野蠻創(chuàng)新，歷經(jīng)一段黃金發(fā)展期，成為英語培訓領域的老大。小股東們繼續(xù)要資源、做業(yè)績、攻山頭，俞敏洪要股改、上市、集團化。雙方激烈沖突，俞敏洪一度在總裁位置上三上三下，小股東輪流當總裁。
劉松琳和聚成也在這樣的坎兒上。2009年起，劉松琳為聚成股改、上市，積極與私募投資接觸。就在私募基金進入的前夜，內部對抗不斷升級。9月初，袁麗軍找劉松琳提出三個條件；第一，由自己接替陳永亮出任總裁；第二，要求一票否決權，理由是萬一我的決定董事會通不過怎么辦；第三，要求獲得與陳永亮一樣12%的股權。否則離職。私募進來前，聚成團隊要穩(wěn)定，這是談判最好的機會。但劉松琳能接受嗎？兩人從早到晚談了一天。第二天，劉松琳為此召開董事會。陳永亮表示可以辭職。劉松琳不同意。股權上，劉松琳和陳永亮、羅恩（聚成四位創(chuàng)始人之一）商量，三人可以拿出共計2%的股權給袁，袁此前還擁有3%的股權激勵。一票否決權不給，不用說，董事會不聽你的，你就要聽董事會的。
劉松琳最后一次與袁麗軍談。袁問劉松琳，是希望他走還是留。“盡一切可能，留住你。”但袁麗軍去意已決……
這并不是風波的全部。袁麗軍離職的前兩天，周嶸提出退股，否則就要召開股東大會，罷免陳永亮，自己出任總裁。去年底股東大會后，周嶸就有退股的意思，那時只能兌現(xiàn)600萬元，劉松琳告訴他不劃算。這一次，劉松琳還是希望周能等到上市之后。“老兄，如果上市前高層出現(xiàn)重大變更，我們上不了市。”但周嶸不心疼。聚成上市要等個1、2年，上市后高管還有3年鎖定期。雖說那時他手上12.9%的股權也許能兌現(xiàn)幾個億，但要等上5年�，F(xiàn)在走，能拿到真金白銀2700萬元，說不定5年后自己也能做出幾個億來。
去意已定。24小時內，周嶸制定出兌現(xiàn)股權的14項條款。劉松琳與他簽約，答應未來一年內分兩批付給他2700萬元。周嶸的股份劉松琳買下代持，之后賣給私募基金。
周嶸走的第二日，袁麗軍離職。與袁一起離開的還有聚成研發(fā)中心總經(jīng)理單海洋、總裁辦主任王昭云、三位地方分公司總經(jīng)理和幾十位員工。
袁麗軍走后幾天，聚成全國的客戶收到一條短信，大意是：“是什么讓中國第一大管理培訓公司在即將上市前，高管集體離職？10月24日我們將在北京開課，血淋淋地現(xiàn)身說法揭露聚成內幕。”準備投資聚成的私募股權機構接到電話，說聚成高管都離開了，連周嶸都走了。能上市，創(chuàng)始人不會走；不能上市，你們投資有什么意思？
劉松琳對局面有點擔心，但聯(lián)想、鼎暉、和君三家正在與劉松琳談判的投資機構卻并沒動搖，反而提出加速簽約。“松琳，你放心，無論事情多大，我都趕到。”和君集團董事長王明夫發(fā)短信說。9月24日晚，鼎暉投資創(chuàng)始合伙人王功權、王明夫和聯(lián)想的項目負責人凌晨三點多趕到深圳，與劉松琳簽署了投資意向書。10月21日下午，三家機構與劉松琳在北京簽約，聯(lián)合向聚成投資1.4億元，占聚成20%多的股份。
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